TEMA 3. INNOVACIÓN Y GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES SANITARIAS

1. INTRODUCCIÓN 

¿Por qué un tema sobre innovación y gestión del cambio? Hay que evitar que las innovaciones y las buenas ideas acaben en una estantería, en un pdf olvidado o en un proyecto piloto que nunca llega a difundirse. La historia del escorbuto lo ilustra muy bien.

Durante muchos siglos, el escorbuto fue la principal amenaza para la salud de las tripulaciones navieras. Cuando Vasco da Gama navegó alrededor del Cabo de Buena Esperanza por primera vez en 1497, 100 de sus 160 hombres de tripulación murieron de escorbuto. En ese momento, nadie conocía la vitamina C, pero se sospechaba de algún factor dietético. El Capitán James Lancaster lo demostró en 1601, cuando comandaba una flota de 4 barcos en un viaje desde Inglaterra a la India. En ese viaje, la tripulación de un barco recibió 3 cucharaditas de jugo de limón todos los días. En el punto intermedio del viaje, 110 (40%) de los 278 marineros en los otros 3 barcos habían muerto de escorbuto, pero ninguno murió en el barco con la ración de zumo de limón.

Sin embargo, nadie pareció notarlo; a pesar de la evidencia de Lancaster, las prácticas en la Marina Británica no cambiaron. El estudio se repitió 146 años después, en 1747, por un médico de la Marina Británica llamado James Lind. En un ensayo aleatorio de 6 tratamientos para marineros con escorbuto en el HMS Salisbury, los cítricos demostraron nuevamente ser efectivos contra el escorbuto. Aun así, la Marina Británica tardó 48 años más en reaccionar ordenando que las frutas cítricas formaran parte de la dieta en todos los barcos de la marina. El escorbuto desapareció casi de la noche a la mañana en la Marina Británica. La Junta de Comercio Británica tardó 70 años más en adoptar la innovación, ordenando dietas adecuadas en los barcos mercantes en 1865. El tiempo total transcurrido desde el estudio definitivo de Lancaster hasta la política preventiva universal británica sobre el escorbuto fue de 264 años. 

2. CONCEPTOS ESENCIALES 

En este tema queremos hacer un breve apartado introductorio para dejar claros los conceptos. La innovación y el cambio son términos relativamente modernos y hay muchas teorías a su alrededor, algunas muy interesantes y otras que no aportan nada.

En primer lugar, hay que diferenciar invención de innovación. La invención es la primera vez que se descubre un nuevo producto o un nuevo proceso, mientras que la innovación es el primer intento de llevarlo a la práctica. Aunque existen empresas en las que ambos procesos están relacionados, lo más habitual es que la innovación ocurra muchos años después de la invención.

Uno de los primeros teóricos de la innovación fue Joseph Schumpeter que definió innovación como una nueva forma de combinar los recursos para obtener un resultado diferente. Schumpeter comprobó que la innovación requiere de un proceso de implementación, combinando recursos productivos, dinero y personas. Para ello, era necesario, según este autor, que existiera una persona o unidad llamada “emprendedor” (entrepreneur) para organizar todos los procesos relacionados con la innovación.

Existen múltiples definiciones de innovación y curiosamente existe una cierta ambigüedad en las mismas. Algunos autores se centran en la innovación como proceso (transformación de una idea en un nuevo producto o servicio) y otros en el resultado (el producto, el equipo o el servicio). En este tema vamos a darle prioridad a la innovación como proceso ya que se considera que el éxito de una innovación depende fundamentalmente del proceso que nos lleva desde la idea hasta la práctica. De hecho, muchos autores conciben que innovar es más que tener nuevas ideas o crear algo nuevo, para que algo nuevo sea considerado como innovación debe tener éxito.

Schumpeter clasificó las innovaciones en 5 grupos: nuevos productos, nuevos métodos de producción, nuevas fuentes de suministro, exploración de nuevos mercados y nuevas formas de organizar a la empresa. Por su parte, Porter desarrolló una clasificación en 3 grupos: innovación en producto, en procesos y en marketing. Finalmente, el Manual de Oslo (OCDE) identificó 4 tipos de innovación: innovaciones de producto, innovaciones de proceso, innovaciones organizativas e innovaciones de marketing.

La innovación está muy relacionada con el cambio en las organizaciones ya que la gestión del cambio suele ser una condición necesaria para el éxito de la innovación. Pasemos a hablar del cambio. ¿Por qué las organizaciones cambian? Los entornos empresariales son dinámicos y cambiantes y eso obliga a las organizaciones a adaptarse o incluso a adoptar respuestas radicales y rápidas. De hecho, se han popularizado en estos años los términos VUCA y BANI, que definen los nuevos entornos en los que vivimos.

Para ello, hay que partir del concepto de “complejidad”. Entre sus principales características encontramos:

• No linealidad. No son procesos secuenciales, es decir, después de A no siempre va B, y quizás después de B vuelva a aparecer A. O ni siquiera eso. Por eso, muchos proyectos de mejora obtienen resultados no deseados, ya que los factores de éxito o fracaso son múltiples y en ocasiones desconocidos.
• Cambios permanentes. La teoría del caos existe, y cada día la podemos ver en los sistemas sanitarios. Efectos inesperados, cambios repentinos, etc.
• Interconexiones. Todo está conectado. Cualquier acción en un punto tiene un efecto en otro punto. A veces podemos predecirlo, otras veces no.
• Incertidumbre. Planificas, preparas, analizas y… nadie puede garantizar que el resultado sea el esperado. 

Muchos autores han difundido el término VUCA para definir los entornos actuales. VUCA es el acrónimo de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad.

• Complejidad: La situación tiene muchas partes y variables interconectadas. Parte de la información está disponible o puede predecirse, pero su volumen o naturaleza puede resultar difícil de procesar. El enfoque para abordar esta situación se basa en crear recursos adecuados para abordar la complejidad y contratar expertos específicos.
• Ambigüedad: Las relaciones causales son completamente confusas. No existen precedentes y todo parece ser desconocido. Un enfoque útil para vencer esta situación es experimentar, generar hipótesis y probarlas.
• Volatilidad: puede que los desafíos y problemas sean sencillos pero el principal problema es la velocidad a la que ocurren y cambian. En ocasiones encontramos soluciones a problemas que ya no existen. Un enfoque interesante y útil es estar preparado para ciertos problemas, aunque todavía no hayan ocurrido.
• Incertidumbre: la capacidad de predecir el futuro es muy limitada. Una acción clave para limitar el efecto de la incertidumbre es recopilar información y analizarla adecuadamente.

El entorno BANI se basa en 4 características: Brittle (quebradizo), Anxious (que genera ansiedad), Non-linear (no lineal) e Incomprehensible (incomprensible). Hemos pasado de la incertidumbre a la debilidad, ya que ahora el mundo es quebradizo, esto es, nada es para siempre. Pero además, la ambigüedad y la dificultad se transforman en algo incomprensible: puede que de algunas cosas no sepamos nada.

En esta línea conviene recordar los conceptos de “cisne negro” y “rinoceronte gris”, muy relacionados con el cambio, la complejidad y la incertidumbre. Los cisnes negros (su autor fue Nassin Taleb) son eventos improbables de gran impacto socioeconómico que se explican una vez sucedidos, como si hubiera sido posible anticiparlos a la luz de los datos disponibles o de los antecedentes históricos. Es decir, el análisis a posteriori sirve para dar a entender que el evento era predecible pero realmente no lo era. El otro término es el rinoceronte gris, en este caso son riesgos de alta probabilidad y gran impacto (como los ambientales o tecnológicos) que, a pesar de ser reconocidos y evaluados, resultan ignorados hasta que es demasiado tarde, y explotan. Un ejemplo de rinoceronte gris es la pandemia de COVID-19.

La cuestión del COVID-19 ha sido tratada por múltiples autores. Taleb, en una entrevista realizada en abril de 2020 manifestó que no se podía utilizar la etiqueta de “cisne negro” para “cualquier cosa negativa que nos sorprenda”. De hecho, indicó que la pandemia era totalmente predecible. La clave de todo es la relación entre impacto y probabilidad, ya que la pandemia tiene un impacto muy elevado pero la probabilidad siempre se ha considerado baja por parte de gobiernos y organismos internacionales. ¿Cuántos riesgos potenciales de baja probabilidad existen en el mundo? ¿Cuántos hospitales tienen planes específicos ante terremotos o sucesos naturales similares? La cuestión no es disponer de estos planes sino de que estén actualizados y las organizaciones los conozcan. Aunque es lógico pensar que tener un plan para cada riesgo potencial es demasiado ambicioso y puede acabar teniendo un efecto negativo. Por eso hay que priorizar y aquí llega la cuestión: ¿qué riesgos son más probables? 

3. GESTIÓN DEL CAMBIO EN EQUIPOS Y ORGANIZACIONES 

La capacidad de adaptarse y cambiar es fundamental para la prestación de servicios de salud contemporáneos a fin de satisfacer las necesidades cambiantes de la población, las demandas de una esperanza de vida cada vez mayor y condiciones de salud complejas. Las estrategias implementadas a nivel central y local en todos los sistemas de salud para mejorar la eficiencia y las experiencias y resultados informados por los pacientes requieren que las personas, los equipos y las organizaciones adopten, integren y renueven rápidamente sus comportamientos, actividades y enfoques para la planificación de servicios.

Dado que se requieren cambios rápidos como característica principal para conseguir mejoras y adaptaciones al entorno, el sector sanitario ha reconocido la gestión del cambio como una competencia central para directivos, gestores y profesionales.

Toda organización quiere cambiar, avanzar, ser excelente, pero las rigideces, las costumbres y la complejidad no ayudan precisamente a gestionar este cambio. La evidencia es clara en los estudios sobre el comportamiento de los individuos y las organizaciones: tanto las organizaciones como las personas que las integran se resisten al cambio. No olvidemos que dicha resistencia puede tener componentes positivos ya que el debate puede conseguir mejoras en el cambio, pero su parte negativa tiene un peso mayor ya que obstaculiza la adaptación y el progreso.

¿Cuáles son los orígenes de la resistencia al cambio en las organizaciones? Las fuentes pueden ser individuales o de tipo organizacional y vamos a comentarlas brevemente.

Entre las fuentes individuales encontramos:

• Hábito. A la hora de enfrentar las complejidades de la vida nos basamos en hábitos o respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos al cambio, esta tendencia a responder mediante comportamientos aprendidos se vuelve una fuente de resistencia.
• Seguridad. Los empleados tienden a resistirse al cambio cuando creen que la nueva situación tendrá más resultados negativos que positivos.
• Miedo a lo desconocido. Tiene mucho que ver con la famosa zona de confort: lo desconocido nos genera miedo, ansiedad, pérdida de control, etc.
• Síndrome NIH (not invented here). Existe una fuerza de rechazo a las ideas o propuestas que proceden del exterior.
• Procesamiento selectivo de información. Algunas personas pueden ignorar todo lo que contradice su propio mundo y por ello rechazan de forma casi instintiva todas las novedades. 

En cuanto a la resistencia al cambio originada por la propia organización, tenemos las siguientes causas:

1. Inercia estructural. Muchos de los procesos internos de la organización están construidos para generar estabilidad. Cuando una organización se enfrenta al cambio, esta inercia estructural actúa en contra a fin de sostener la estabilidad. Las normas rígidas, las rutinas, las barreras institucionales y los procedimientos burocráticos que se crean en las empresas pueden dificultan el cambio.
2. Interdependencia interna. Las organizaciones están constituidas por subsistemas interdependientes, por lo que el cambio en un subsistema acaba afectando a los demás (o acaba siendo anulado por los demás). 
3. Inercia de grupo. Existen muchas normas no escritas en los equipos (cultura) que acaba anulando un cambio, aunque muchos de los individuos estén a favor del cambio. La presión del grupo o de los líderes informales pueden ser una restricción al cambio.
4. Amenaza a la experiencia. Los cambios en los patrones organizacionales amenazan la experiencia de los equipos especializados.
5. Amenaza a las relaciones de poder establecidas. Cualquier redistribución de la autoridad para tomar decisiones amenaza las relaciones de poder internas. Nadie quiere perder su parcela de poder y hará todo lo posible por sabotear el cambio.
6. Amenaza a la asignación establecida de los recursos. Cuando los recursos son limitados, cualquier cambio es una amenaza a los equipos. 

¿Cómo se puede vencer esa resistencia al cambio?

• Educación y comunicación. La resistencia se reduce por medio de la comunicación con los empleados a fin de ayudarlos a que vean la lógica de un cambio.
• Participación. Es difícil que los individuos resistan la decisión de un cambio en el que hayan participado. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen a él debieran ser llamados al proceso de decisión.
• Obtener el apoyo y compromiso. Los agentes del cambio pueden ofrecer un conjunto de esfuerzos de apoyo a fin de reducir la resistencia.
• Seleccionar a las personas que aceptan el cambio. Es importante la búsqueda de agentes del cambio dentro de la propia organización.

¿Cómo podemos poner en marcha el cambio? La gestión del cambio se refiere a la planificación de las estrategias de cambio en las organizaciones y para ello suelen utilizarse enfoques o modelos.

En los procesos de cambio existen varias etapas asociadas al estado emocional del individuo y que tiene mucha relación con las etapas del duelo. En esta figura se pueden observar las etapas más importantes y su evolución en el tiempo: 

A la hora de analizar el cambio, conviene también conocer el modelo de adopción de la innovación de Roger que se basa en el tipo de respuesta de las personas ante los cambios. Se trata de un modelo muy conocido:

• Innovadores: son pocos, pero sabemos que se van a apuntar a cualquier iniciativa de cambio o innovación. Obviamente asumen el riesgo de ser los primeros.
• Visionarios, o early adopters (primeros seguidores): son capaces de marcar tendencias y de arrastrar o convencer a otros grupos.
• Mayoría temprana (pragmáticos): siguen la estela de los early adopters y son claves en el crecimiento e implementación del cambio.
• Mayoría tardía (conservadores): adoptan el cambio o la innovación cuando comprueban que la mayoría ya lo ha hecho.
• Rezagados (escépticos): los más tradicionales y, por tanto, muy contrarios al cambio. 

Vamos a analizar a continuación diversos modelos de gestión del cambio. 

3.1. Modelo de Lewin

Kurt Lewin afirma que el cambio exitoso en las organizaciones debía seguir una ruta de tres etapas: descongelar el statu quo, el movimiento hacia el estado final deseado, y el congelamiento del nuevo cambio a fin de hacerlo permanente.

El statu quo puede considerarse un estado de equilibrio. Para mover dicho equilibrio y superar las resistencias al cambio, es necesario que haya un descongelamiento. Para conseguirlo hay dos tres estrategias: incrementar las fuerzas impulsoras del cambio (agentes del cambio, normativa favorable, etc.), reducir las fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio o una combinación entre ambas. 

3.2. Modelo de Kotter

John Kotter se basó en el modelo de tres etapas de Lewin para crear un enfoque más detallado de cara a implementar el cambio. Para ello estableció un plan basado en 8 etapas. Estas etapas son las siguientes:

1. Establecer un sentido de urgencia con la creación de una razón imperiosa por la que es necesario el cambio.
2. Formar una coalición con poder suficiente para dirigir el cambio.
3. Crear una visión nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la visión.
4. Comunicar la visión a toda la organización.
5. Dar poder a otros para que actúen hacia la visión a fin de que eliminen las barreras para el cambio e inviten a correr riesgos y resolver problemas con creatividad.
6. Planear para crear y recompensar “triunfos” de corto plazo que impulsen a la organización hacia la nueva visión.
7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los programas nuevos.
8. Reforzar los cambios al demostrar la relación entre los comportamientos nuevos y el éxito organizacional. 

Las 4 primeras etapas de Kotter se refieren al descongelamiento de Lewin, posteriormente se pasa al movimiento y la etapa final resume el congelamiento. Podríamos decir que Kotter crea una guía más detallada para poner en marcha un modelo de gestión del cambio. 

3.3. Modelo de las 7s de McKinsey

Este modelo se basa en las 7 características principales de una organización y evalúa si la implementación de cualquier tipo de estrategia en la organización estaría alineada con dichas características.

Las 7S son 7 componentes interconectados entre sí, cuyo elemento central son los valores compartidos. Los restantes componentes son: STYLE (estilo o cultura de la organización), STAFF (personas), SYSTEMS (sistemas, procesos internos y sistemas de información), STRATEGY (estrategia o planificación de la organización), STRUCTURE (estructura o relaciones internas entre unidades, incluye la jerarquía y las relaciones de poder y autoridad), SKILLS (habilidades o know how). 

3.4. Modelo corporativo de cambio del NHS

Más centrados en el ámbito sanitario, el National Health Service (NHS England) creó su propio modelo de cambio. Este modelo tiene 8 componentes:

1. Un propósito compartido. El propósito se convierte en compartido cuando encontramos similitudes entre nuestros valores, creencias y aspiraciones y los de otros, y unimos fuerzas para trabajar hacia un objetivo común.
2. Difusión y adopción. Deben compartirse los casos de éxito, las buenas prácticas y los aprendizajes de otros programas de cambio. Las comunidades y las redes de innovación son ejemplos muy útiles para conseguirlo.
3. Herramientas de mejora. Existe evidencia de que trabajar de manera sistemática con herramientas de mejora de calidad aumenta las posibilidades de un cambio exitoso.
4. Gestión de proyectos y rendimiento. Un enfoque efectivo para la implementación del cambio y el seguimiento del progreso hacia los objetivos planificados son esenciales para hacer que ese cambio sea una realidad, y por ello todas las herramientas de gestión de proyectos son necesarias.
5. Medición. Medir el resultado del cambio es crucial para proporcionar evidencia de que el cambio está ocurriendo y se están logrando los resultados deseados. Además, medir permite tomar medidas correctivas para mitigar el riesgo y que se puedan solucionar rápidamente las consecuencias imprevistas.
6. Impulsores del sistema. La clave para un cambio sostenible es que las condiciones para el cambio pueden alinearse para respaldar lo que estamos tratando de hacer (por ejemplo, incentivos, cambio cultural, etc.).
7. Motivar y movilizar. Motivar a los equipos es clave para conseguir que colaboren en el diseño del nuevo escenario para el futuro.
8. Liderazgo de todos. Se basa en la teoría del liderazgo compartido (o distribuido), donde las decisiones o propuestas pueden proceder de líderes en cualquier lugar de una organización. 

Existen tres principios clave que respaldan el modelo: motivación intrínseca y extrínseca, energía para el cambio y compromiso y cumplimiento. 

Caso. Análisis de barreras y fortalezas en el uso de tecnologías de salud digital.

Los procesos de cambio deben ir precedidos de un análisis para conocer las barreras y fortalezas que existen en la organización y en los profesionales. Un estudio del año 2023 publicado en NPJ Digital Medicine ha analizado las barreras y fortalezas del uso de tecnologías de salud digital.

Las principales barreras detectadas fueron: percepción de que la infraestructura técnica no permitía el uso de estas tecnologías, miedo al incremento de cargas de trabajo, riesgos legales y éticos, formación insuficiente, problemas de interoperabilidad (datos incompatibles con sistemas).

En cuanto a los facilitadores, los más importantes fueron: actividades de formación para promover el uso, percepción de utilidad, incentivos para el uso, participación del profesional en el proceso de desarrollo e implementación, sistemas de navegación sencillos, existencia de un liderazgo sólido.

Otro estudio del año 2020, centrado en el entorno sanitario y que analizó las características de los proyectos de cambio que tuvieron resultados positivos, estableció 3 recomendaciones para conseguir el éxito en el cambio: promover la participación efectiva de los profesionales en el cambio (conseguir que el cambio se percibiera “de abajo arriba”), estar preparado para el cambio (comunicación previa y planificación), percepción de utilidad (entender su necesidad). 

4. INNOVACIÓN. TIPOS Y ESTRATEGIAS 

Recordemos que la innovación es el arte de convertir las ideas en productos, procesos y servicios nuevos y mejorados que el entorno reconozca y valore. La innovación es producir, asimilar y explotar con éxito una novedad, de manera que aporte soluciones a los problemas de la organización.

Antes de seguir, conviene dejar claro que se trata de un concepto en pleno crecimiento y que existen cientos de teorías, modelos y sistemas sobre el mismo. En este tema no seremos exhaustivos y sencillamente haremos un análisis de los principales, así como de los conceptos esenciales para entender el marco de la innovación y sus implicaciones.

Si partimos de los tipos de innovación que hemos enumerado anteriormente, en el mundo sanitario existen dos innovaciones esenciales: la innovación de procesos (cambiar la forma de hacer las cosas) y la innovación organizativa (cambiar la estructura organizativa con nuevas unidades, cambios jerárquicos, etc.).

La innovación se asocia habitualmente con la creatividad y con el momento eureka (momentos de iluminación que conducen a un gran descubrimiento), pero esto ocurre en pocas ocasiones. Sin embargo, la mayoría de las innovaciones, especialmente aquellas exitosas, resultan de la búsqueda consciente e intencional de oportunidades para innovar. De hecho, las fuentes de innovación más comunes son la investigación (en forma de invención o descubrimiento), la copia de otra organización o de otro entorno (benchmarking, es decir, analizar los métodos de trabajo de las organizaciones que tienen éxito) y la búsqueda de espacios inexplorados (establecer espacios y procesos constantes de innovación para mejorar).

 El proceso de innovación más habitual tiene 4 partes: generar ideas, elegir ideas, implementación y difusión de la innovación. Vamos a ver a continuación diversas metodologías y modelos que ayudan a alguna de estas partes o que integran las 4 (como el design thinking). 

4.1. Innovación abierta

En el año 2003, Henry Chesbrough, un profesor de la Universidad de Harvard, introdujo un concepto innovador: la innovación abierta. Este nuevo enfoque revolucionario transforma la forma en que se abordan los procesos de innovación. En contraste con el modelo tradicional cerrado, en el que solo los actores internos participan, el modelo abierto incorpora activamente a agentes externos en el proceso. Esto implica la participación de pacientes, proveedores, instituciones académicas, centros de investigación e incluso competidores, generando un escenario de innovación completamente nuevo. Aunque más complejo de gestionar, este enfoque es más dinámico y poderoso.

Dentro de este modelo, se destaca el término ampliamente reconocido como "crowdsourcing". El crowdsourcing, o externalización, es un proceso en el cual una organización comparte abiertamente un proyecto para solicitar ideas, opiniones y sugerencias. Este enfoque no implica una colaboración previa ni un compromiso definido, ya que la organización lanza un desafío sin conocer el número de participantes ni la calidad de las respuestas que recibirá. Además, existe un beneficio mutuo en este proceso: el creador del desafío obtiene ideas y soluciones valiosas, mientras que los participantes pueden recibir una recompensa económica, reconocimiento o incluso la satisfacción personal derivada de su contribución. 

4.2. Innovación frugal

La innovación frugal es un tipo de innovación centrado en desarrollar nuevos productos o servicios en un entorno de recursos escasos y en el que se requieren resultados a corto plazo. Es un modelo de innovación de alta creatividad, que se encuentra habitualmente en países en vías de desarrollo. Si hablamos de elementos improvisados o no habituales que pueden utilizarse en un determinado momento para paliar la insuficiencia de los medios habituales u oficiales nos referimos a medios de fortuna.

Existen varios modelos de innovación frugal:

• Técnicas de simplificación. Su objetivo es simplificar las técnicas habituales para buscar reducir su coste y acercar el producto o servicio a cualquier persona.
• Soluciones oportunistas. Se centra en el uso de tecnologías conocidas, baratas y muy extendidas para solucionar problemas clásicos.
• Adaptación al contexto. Se refiere a adaptar herramientas ya existentes a propósitos diferentes.
• Finalmente, la innovación bottom-up (de abajo arriba) que busca resolver problemas con ideas originales que proceden de entornos en los que la escasez de recursos se suple con mucha imaginación. 

Algunos ejemplos:

• Foldscope: un microscopio realizado con papel, al más puro estilo origami, que cuesta menos de un euro. El origen de este microscopio fue un viaje por India y Pakistán, en el que el creador del foldscope comprobó que la mayoría de los equipos estaban obsoletos, en mal estado o eran demasiado difíciles de utilizar. 

• Mosquiteras para cirugías de hernias inguinales. El elevado precio de las mallas quirúrgicas que se utilizan en la cirugía de hernia inguinal ha provocado que en algunos países se haya experimentado con un material muy similar pero mucho más económico: la tela de mosquitera (previamente esterilizada). 

• Taladros de bricolaje para cirugía ortopédica. En Malawi comenzaron a utilizarse (en las intervenciones quirúrgicas de cirugía ortopédica) taladros caseros recubiertos con una cubierta (para conseguir algo de estanqueidad e higiene). Dicha cubierta es una cubierta esterilizable y reutilizable que recubre completamente el taladro y lo transforma en un dispositivo apto para su uso quirúrgico. 

• Aravind. Se trata de un ejemplo clásico de innovación organizativa en un proveedor de servicios oculares en India. El sistema Aravind intenta alcanzar un gran nivel de resultados, con un servicio de alta calidad, bajo costo y autosuficiencia. Su red de hospitales está reconocida como la organización más productiva en el cuidado ocular del mundo.

 En los 3 casos sobre producto es esencial una evaluación rigurosa de seguridad para evitar daños al paciente y también de su efectividad ya que, si bien son alternativas más económicas, los resultados asistenciales deben ser similares a los de la opción original. 

4.3. Design Thinking

Design Thinking o pensamiento de diseño es un modelo de cómo enfocar la innovación en entornos inciertos de forma ágil y radical. Las características fundamentales del design thinking son: está centrado en el usuario (análisis completo del problema y su contexto), visual (prototipos, dibujos, etc.), participativo (más personas, mejores ideas), iteración (diseño continuo y validación de prototipos).

El proceso de design thinking se centra en 4 pasos. Lo más conocido de este modelo es el uso de herramientas específicas en cada fase, basadas en sus características:

1. Exploración o descubrimiento (mapas de empatía, patient journey map, shadowing).
2. Creación o diseño del concepto (técnicas de creatividad, brainstorming, storyboards, cocreación).
3. Reflexión o desarrollo de prototipos.
4. Implementación o lanzamiento y puesta en marcha (storytelling, business model canvas). 

Muchas de las herramientas de Design Thinking son modelos en sí mismos. De hecho, lo habitual en el ámbito de la innovación es utilizar herramientas de varios modelos y crear el ecosistema de innovación que mejor se integre en cada organización. 

4.4. Storyboard

El Storyboard o Guión Gráfico es una técnica originaria de la planificación audiovisual que ayuda a sostener la conversación sobre la funcionalidad de una solución mediante herramientas visuales. Es una especie de diseño gráfico unido con storytelling (contar una historia), y está muy vinculado al visual thinking. 

4.5. Patient Journey Map (o mapa de experiencia del paciente)

Esta metodología analiza minuciosamente todo el proceso que realiza un paciente, desde que tiene un síntoma hasta que acaba el tratamiento. Este análisis debe estar siempre enfocado desde el punto de vista del paciente y centrarse en aquellos puntos de contacto con el sistema sanitario donde se presente alguna decisión o problemática. 

4.6 Creatividad

La creatividad es la capacidad que posee un individuo de crear e idear algo nuevo y original. Es decir, la creatividad crea las semillas para que la innovación permita obtener un resultado. Se trata de herramientas diferentes, pero que trabajan de forma conjunta. En la creatividad, hay tres aspectos esenciales: la participación, eliminar la crítica y la disrupción, ya que lo más importante es salir de la inercia, del pensamiento habitual, de las técnicas de análisis clásicas.

Desde un punto de vista práctico, la creatividad se ejecuta mediante técnicas o metodologías que se convierten en arquetipos mentales de análisis. Existen múltiples libros para ello (es muy recomendable “Gamestorming: 83 juegos para innovadores, inconformistas y generadores del cambio” o también “Thinkertoys” o “Creatividad. 62 ejercicios para desarrollar la mente”).

Otra metodología de creatividad es la hibridación, esto es, buscar conexiones improbables, en enlaces entre negocios, sectores, productos y modelos que aparentemente no tienen nada que ver entre sí, y que, a primera vista, no sugieren ninguna relación conocida. Por ejemplo, comparar un supermercado con un hospital o un equipo de Fórmula 1 con un centro de salud.

La habilidad de buscar interrelaciones o caminos inusuales entre las cosas se llama pensamiento lateral. Una técnica muy conocida es SCAMPER, que se utiliza para generar nuevas ideas mediante el uso de 7 estrategias para forzar esa creación de ideas:

1. Sustituir
2. Combinar
3. Adaptar
4. Modificar
5. Poner en otro uso
6. Eliminar
7. Reorganizar 

Ante el reto de cómo mejorar el uso de la videoconferencia en las consultas de atención primaria, el SCAMPER se podría utilizar así.

Lo más común es votar o elegir las que más potencial tienen o las más factibles. Ojo: la clave de estas técnicas es que todas las respuestas son válidas y hay que evitar los llamados enemigos de la creatividad, como la crítica, la burla, el ridículo, el aburrimiento o la rigidez mental.  Las críticas o burlas acaban generando silencio y falta de participación. Por eso, suelen utilizarse muchas técnicas de gamificación que permiten que las metodologías sean más activas y participativas.

A la hora de generar ideas, no podemos olvidar estas recomendaciones de la consultora IDEO (creadores del modelo Design Thinking):

• Cuantas más ideas, mejor
• Diviértete
• Anímate a tener ideas locas
• Sé visual
• No juzgues
• Recuerda que solo debe haber una conversación a la vez 

4.7. Business Model Canvas

El Business Model Canvas o Modelo Canvas (creado por Alexander Osterwalder) es un modelo muy visual con el que podremos ordenar nuestras ideas a la hora de definir cuál es nuestro problema, nuestro proyecto, etc. Inicialmente, este Canvas (o plantilla) fue creado para modelos de negocio, pero posteriormente se ha utilizado su estructura para ayudar a la generación de ideas.

Un ejemplo muy interesante es el Health App Model Canvas que crearon en la web Nuestra Enfermería para ayudar al diseño y creación de apps dirigidas al ámbito de la salud: 

4.8. Visual Thinking

La metodología Visual Thinking consiste en un modelo de aprendizaje basado en la imagen, es decir, el pensamiento visual, mediante el cual es posible organizar y representar ideas a partir de símbolos gráficos, como dibujos, formas geométricas, flechas, pictogramas, etc., con el objetivo de potenciar la creatividad y facilitar la resolución de problemas.

No es necesario tener unas habilidades elevadas de dibujo o diseño, ya que el propio proceso de dibujo (incluso con elementos gráficos sencillos) ayuda a ordenar las ideas y a utilizar el pensamiento lateral para dibujar el problema o la cuestión a analizar. 

4.9. Matriz de tendencias

Se centra en identificar las últimas tendencias presentes en un sector en específico, así como prever su evolución futura, y compararlas con la situación actual y la previa del sector, proceso o elemento que se está analizando.

En el caso del análisis de la atención urgente en centros de salud, se podría elaborar una matriz así:

5. CASOS DE ÉXITO EN INNOVACIÓN Y GESTIÓN DEL CAMBIO

5.1. Breaking the rules for better care 

En 2015, el Institute for Healthcare Improvement, decidió lanzar la iniciativa “Breaking the Rules for Better Care Week“, basada en el papel de los líderes y jefes de cada organización que debían lanzar una pregunta muy simple a profesionales y pacientes: si pudieras romper una regla para mejorar los cuidados al paciente, ¿cuál sería?

Muchas organizaciones sanitarias de Estados Unidos y Reino Unido lanzaron sus campañas, pidiendo colaboración por email o mediante intranet. Por ejemplo, en la web de NHS Highland (una de las organizaciones participantes) incluían esta frase en el anuncio: “nada se considera sagrado“. Las 24 organizaciones que participaron en la primera edición consiguieron detectar 342 reglas que no aportan valor a los cuidados (ni mejoran la calidad o la seguridad en la prestación del servicio). 

Todas las propuestas se agruparon en tres bloques: (1) hábitos y costumbres de la propia organización sin base en reglas legales, técnicas o científicas; (2) reglas genéricas que los responsables de cada organización pueden adaptar (por ejemplo, recomendaciones de un servicio de salud que cada centro puede o no poner en marcha); (3) normas vigentes que son de obligado cumplimiento.

Una vez recopiladas las propuestas, las acciones más comunes por parte de los responsables de cada organización fueron:

1. Desmentir los mitos respecto de costumbres y hábitos de la organización mediante formación y comunicación, recordando que no son obligaciones legales.
2. En el caso de normas procedentes de organismos reguladores, preguntar por el alcance real de la norma en cuestión.
3. Cambiar la norma local de la organización evitando la regla que no aporta valor.
4. En el caso de normas claras de organismos reguladores, transmitir la sensación de trabajadores y pacientes sobre el poco valor que aporta la norma en cuestión por si es posible su cambio o adaptación. 

Lo más llamativo de la campaña, es que el 78% de las sugerencias recibidas entraban en el ámbito de actuación de cada organización y las reglas a las que se referían podían ser modificadas, adaptadas o eliminadas sin problemas y sin pedir permiso. 

5.2. School for Change agents (NHS)

El NHS, a través de una de sus entidades, lanza anualmente un curso llamado Escuela de Agentes del Cambio. El curso es abierto a cualquier profesional interesado en la salud y en el cambio de las organizaciones.

La Escuela funciona inspirando y equipando a una masa crítica de participantes para convertirse en agentes de cambio. Al crear una mentalidad de agente de cambio en el ámbito de la salud y el cuidado, el equipo está creando las condiciones para que el cambio sea bienvenido, comprendido y asumido como propio. Los participantes describen cómo convertirse en agentes de cambio los capacita para realizar mejoras reales en su lugar de trabajo, responder de manera positiva a los cambios organizativos y mantenerse en roles difíciles ofreciendo una excelente experiencia al paciente.

6. RECURSOS COMPLEMENTARIOS RECOMENDADOS

• Técnicas de innovación para design thinking  https://designthinking.es   
• Recursos de creatividad https://neuronilla.com/recursos/
• Vídeo Metodología Design Thinking en español. ¡Aprende a aplicar sus fases con ejemplos! https://www.youtube.com/watch?v=_ul3wfKss58 
• Vídeo sobre patient journey mapping https://www.youtube.com/watch?v=bZlNWJRWW_g
• Taller design thinking https://www.youtube.com/watch?v=aigMMocXaic
• Libro “40 ideas sobre el futuro inminente” (descarga gratuita) https://alfonscornella.com/2018/10/09/radical-normal-40-ideas-sobre-el-futuro-inminente/
• Qué hemos aprendido sobre innovación en 20 años de proyectos. Charla de Alfons Cornellà https://www.youtube.com/watch?v=dfyUgDKipH8
• Delivering Change Together - Helen Bevan Presentation https://www.youtube.com/watch?v=4V4bpDPcE60
• Web sobre el modelo de cambio del NHS https://www.england.nhs.uk/gp/national-general-practice-improvement-programme/change-model/

BIBLIOGRAFÍA 

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