TEMA 4. NUEVOS MODELOS DE EMPRENDIMIENTO EN SALUD DIGITAL

1. EMPRENDIMIENTO EN SALUD DIGITAL

Según la Real Academia Española (RAE), emprender se define como llevar a cabo y comenzar una empresa, un negocio o un proyecto, especialmente si implican dificultades o riesgos. Vamos a comentar brevemente los 2 tipos de emprendedor más conocidos.

En primer lugar, existen los llamados emprendedores de rutina, que son aquellos nuevos participantes en el mercado que surgen para satisfacer una demanda excesiva que pueda surgir debido a diversos impactos en la economía. Estos emprendedores no introducen productos, conocimientos o técnicas de producción novedosas, es decir, no crean mercados nuevos. Un ejemplo serían los fabricantes de mascarillas durante la pandemia del COVID.

En segundo lugar, se hace referencia al concepto introducido por Schumpeter, que propuso la teoría de la destrucción creativa, donde las nuevas empresas con mentalidad emprendedora desplazan a las empresas establecidas menos innovadoras, lo que en última instancia conduce a un mayor crecimiento económico. Según este autor, el emprendedor convierte ideas en rentabilidad a través de la innovación o la creación de nuevos procesos o productos. En otras palabras, introducen algo novedoso en el mercado que no existía antes.

Si el emprendedor usa la innovación para encontrar nuevas oportunidades de negocio, estamos ante un emprendedor puro.

En el contexto que estamos analizando, el emprendimiento, como acción de emprender, se evalúa mediante tres indicadores: (a) la generación de patentes de innovaciones, (b) la obtención de inversión de capital de riesgo y (c) la fundación de nuevas empresas. De estos tres indicadores, "la creación de nuevas empresas" es el que mejor mide el emprendimiento en sentido estricto, ya que está relacionado con la identificación de oportunidades y su explotación.

Un concepto muy utilizado en emprendimiento es el de “startup”. Existen múltiples definiciones, pero las startup se caracterizan principalmente por:

Empresas jóvenes, habitualmente de menos de 10 años de antigüedad.
Su modelo de negocio suele estar relacionado con la tecnología.
Se centran en modelos de negocio innovadores.
Suelen tener un crecimiento rápido apoyado por inversores externos o empresas de capital riesgo.

Existen varias etapas en el ciclo de vida de las startup asociadas a la financiación que reciben:

Seed: La financiación proporcionada antes de que la empresa participada haya comenzado la producción para que se centre en el diseño del producto o en las pruebas de mercado.
Start-up: Financiación inicial de producción. El destino de la financiación es para infraestructuras, maquinaria y contratación inicial de personal.
Early-stage: se usa para describir la inversión en compañías o productos que están comenzando a desarrollarse y así impulsar la fabricación y las ventas.
Later-stage financing: Financiación para empresas en desarrollo que ya empiezan a generar beneficios. Estas empresas ya han superado los obstáculos del crecimiento, que normalmente vienen con la deuda, y ahora están buscando otra ronda de financiación.

Si ya nos centramos en el ámbito que nos ocupa, el emprendimiento en salud digital es la búsqueda de oportunidades en condiciones de incertidumbre con el objetivo de crear valor definido por el usuario a través de la implementación de innovaciones en salud digital. Es la búsqueda de tecnologías de información y comunicación (incluyendo telemedicina, wearables, salud móvil y análisis de datos) para transformar el mundo sanitario con el objetivo de mejorar los resultados para los pacientes, aumentar la calidad de los cuidados, mejorar la experiencia de los profesionales de la salud y reducir los costes (eficiencia).

A pesar de que el emprendimiento en salud digital ha tomado impulso en los últimos años y continúa creciendo a un ritmo alto, enfrenta muchas barreras. A continuación, se presentan algunos aspectos destacados y posibles soluciones.

1.1. Profesionales sanitarios como emprendedores

Existen muchas barreras persistentes para que los propios profesionales se conviertan en emprendedores, incluyendo: la falta de una mentalidad emprendedora, la falta de valor para persistir en una empresa emprendedora, la falta de conocimiento (propiedad intelectual, desarrollo de negocios, financiamiento, reclutamiento de miembros del equipo, aprobación de productos sanitarios, etc.), falta de reconocimiento, una cultura educativa contraria al emprendimiento, altos costes de oportunidad, etc.

Posibles soluciones: desarrollar redes de apoyo social y mentoría, aumentar la formación sobre el emprendimiento y la innovación (por ejemplo, en la universidad).

1.2. Dirigirse a múltiples partes interesadas

La industria de la salud tiene múltiples agentes que participan en todos los procesos, como pacientes, proveedores, bancos, socios, reguladores, etc. Por lo tanto, es muy difícil dirigirse simplemente a una parte interesada sin asegurarse de que las otras partes interesadas también vean valor en el producto o servicio proporcionado.

Posibles soluciones: crear soluciones totalmente integradas que satisfagan las necesidades de múltiples partes interesadas; comprender el punto de vista de cada parte interesada, visión global.

1.3. Seguridad y privacidad

La privacidad y la seguridad son preocupaciones muy importantes para la industria de la salud.

Posibles soluciones: hacerlo una prioridad, realizar muchas pruebas y testeos, seguir las guías y normas técnicas a nivel nacional e internacional.

1.4. Naturaleza adversa al riesgo de la industria de la salud

Para garantizar la atención médica de calidad, la industria de la salud es naturalmente muy adversa al riesgo. Esto resulta en una gran supervisión y en los obstáculos que conlleva ya que existen decenas de organismos reguladores.

Posibles soluciones: considerar los riesgos desde el principio en el desarrollo del producto, de hecho, los ensayos clínicos y la evidencia son muy importantes.

1.5. Implementación exitosa en la práctica clínica

Los proveedores de atención médica pueden no tener toda la información que necesitan para saber si deben recomendar o utilizar una tecnología de salud digital en un escenario dado.

Posible solución: comunicación con los proveedores de servicios sanitarios sobre los escenarios en los que recomendar o utilizar una tecnología de salud digital, crear mejores programas de intercambio de conocimientos.

1.6. Incertidumbre

Los inversores en salud digital buscan la rentabilidad más alta con la menor cantidad de riesgo. Dado el entorno legal y de regulación tan estricto, es demasiado pronto para decir qué empresas tendrán éxito. Ya ha habido fracasos destacados en salud digital, fusiones, salidas a bolsa y consolidaciones a medida que la industria y los mercados continúan madurando.

1.7. Novedad

La industria es demasiado nueva y hay muy poca investigación para saber qué clientes/pacientes/partes interesadas adoptarán un producto y por qué lo harán.

1.8. Adopción

Existen muchos problemas de implementación y adopción de tecnologías de salud digital. No hay incentivos para su uso y el “siempre se ha hecho así” es muy fuerte.

Posible solución: producto disruptivo, de uso sencillo y con una aportación de valor sustancial.

2. MODELOS DE NEGOCIO EN SALUD DIGITAL

Para hablar de modelos de negocio es interesante conocer algunos conceptos y modelos de trabajo que pueden ayudar a entender este concepto.

2.1. La curva de Gartner (hype cycle)

En el mundo tecnológico, es difícil saber si la promesa de una empresa es exagerada o es realmente una oportunidad de negocio. ¿Es posible distinguir una de otra? Para ello, la consultora Gartner creó hace años el llamado Hype Cycle, una representación gráfica en forma de curva que representa la madurez y adopción de las tecnologías y apps y cómo son potencialmente relevantes para resolver problemas comerciales reales y aprovechar nuevas oportunidades.

La metodología del Hype Cycle (literalmente, "ciclo de sobreexpectación" en español y a menudo llamado "curva de Gartner") permite ver cómo una tecnología o app evolucionará con el tiempo. Esta es la forma típica de la curva de Gartner:

Cada Hype Cycle tiene 5 fases y relaciona las expectativas de un producto con el paso del tiempo:

Lanzamiento: suelen ser productos no viables, en fase de prueba, apoyados por publicidad y por campañas de comunicación.
Pico de expectativas sobredimensionadas: surgen éxitos y fracasos la publicidad temprana produce una serie de historias de éxito, a menudo acompañadas de decenas de fracasos. Algunas empresas toman medidas; muchas no lo hacen.
Abismo de desilusión: el interés se desvanece a medida que los experimentos y las implementaciones no se cumplen. Los productores de la tecnología se tambalean o fracasan. Las inversiones continúan solo si los proveedores que logran sobrevivir mejoran sus productos a satisfacción de los primeros usuarios.
Rampa de consolidación: más ejemplos de cómo la tecnología puede beneficiar a la empresa comienzan a materializarse y a entenderse mejor. Aparecen productos de segunda y tercera generación de la mano de los proveedores de tecnología. Más empresas financian proyectos, pero las empresas conservadoras siguen siendo cautelosas.
Meseta de productividad: la adopción generalizada comienza a despegar y los criterios para evaluar la viabilidad del proveedor están definidos con mayor claridad. La amplia aplicabilidad y relevancia de la tecnología en el mercado está claramente generando resultados.

En la web Medical Futurist han elaborado una curva de este tipo relacionada con la salud digital, que se puede ver en este enlace: https://medicalfuturist.com/healthcare-trends-hype-cycle/

Por poner algunos ejemplos de esta curva aplicada a la salud digital, la impresión 3D de prótesis aparece en la fase de lanzamiento, los chatbots están en el pico de expectativas sobredimensionadas, los relojes tipo smartwatch se incluyen en el abismo de la desilusión, la historia clínica electrónica aparece en rampa de consolidación y finalmente los medidores de fitness (relojes para contar pasos, por ejemplo) están en la meseta de la productividad.

Esta curva tiene como objetivo plantear un marco de trabajo a la hora de analizar un producto o un sector, pero los ejemplos que elaboran expertos o consultoras se basan exclusivamente en su opinión o análisis, por lo que es recomendable usar este marco para un análisis específico adaptado al mercado/producto que nos interesa.

2.2. Propuesta de valor

Una forma para que los emprendedores de la salud digital se distingan del resto de competidores, promuevan la adopción de su producto o servicio y aumenten sus posibilidades de establecer relaciones beneficiosas con otros agentes del sistema es desarrollar una sólida propuesta de valor.

Una propuesta de valor es una declaración clara y concisa que articula de manera convincente por qué un cliente debería comprar un producto en particular. Una empresa o producto de salud digital puede tener más de una propuesta de valor, dependiendo de cuántos sectores de mercado diferentes o clientes únicos se estén abordando. En su núcleo, la propuesta de valor describe lo que el producto hace para resolver un problema o satisfacer una necesidad, para quién lo hace y qué beneficio se puede esperar como resultado. Una propuesta de valor efectiva debe abordar los siguientes elementos clave:

Relevancia. Se refiere a la idoneidad del producto y su capacidad para satisfacer las necesidades del cliente o resolver un problema que el cliente tenga.
Valor cuantificado. Beneficios específicos que el producto puede ofrecer al cliente.
Diferenciación única. Conjunto de factores identificables que permiten que un producto destaque y se diferencie de otros productos similares en el mercado de tal forma que lo hace adecuado para el cliente (la adaptación del producto al cliente).

El "Value Proposition Canvas" es un diagrama y conjunto de herramientas visuales, creado por Alex Osterwalder, que los emprendedores de la salud digital pueden utilizar para definir y perfeccionar sus productos y ofertas, comprender y describir a sus clientes y mercado objetivo, y encontrar formas de lograr una adaptación adecuada.

En el lado izquierdo del "Value Proposition Canvas" se encuentra el "Value Map" o mapa de valor (el cuadrado). El "Value Map" es donde el usuario define las características de su solución innovadora. Cuanto más específica sea la definición, mejor; descripciones vagas y ambiguas no ayudarán a promover la claridad ni la comprensión, ni para el emprendedor ni para el cliente. Al mismo tiempo, es mejor mantener las cosas breves y claras, porque cuanto más detallada sea la explicación requerida, menos probable es que el cliente se implique y lo entienda.

Las tres secciones del "Value Map" son:

Productos y Servicios: En esta sección, el usuario identifica los elementos específicos que su solución es, hace y proporciona al cliente. La lista creada en esta parte del mapa comprende los elementos centrales de una propuesta de valor.
Creadores de Beneficios (Gain Creators): Esta sección debe utilizarse para identificar las formas en que una solución de salud digital puede proporcionar o crear valor para el cliente.
Aliviadores de Dolor (Pain Relievers): Esta sección debe utilizarse para relacionar las necesidades que un cliente tiene con los aspectos particulares de la solución de salud digital que resolverán sus problemas.

Tanto los pain relievers como los gain creators deben escribirse idealmente de manera que describan no solo el qué, sino también el cómo. La declaración ideal debe ser explicativa pero sucinta, sin más de una breve frase por cada uno.

El lado derecho del "Value Proposition Canvas" contiene el círculo del "Perfil del Segmento de Clientes". Las secciones de este círculo se pueden utilizar para cuantificar y describir a un cliente de manera detallada y estructurada. Esto permite al emprendedor simplificar al cliente en componentes centrales que conforman la naturaleza central de una relación comercial: es decir, qué hace el cliente en su trabajo (los trabajos del cliente), qué necesidades o problemas tiene el cliente (los dolores del cliente) y qué ventajas precisas puede proporcionar la solución del emprendedor (las ganancias del cliente).

En lugar de intentar usar el círculo para crear un solo perfil que represente todas las cosas para todos los clientes, se deben crear perfiles separados para cada segmento de mercado de clientes. Esto permite capturar elementos únicos que pueden ser diferentes de un cliente a otro, lo que a su vez ayuda a identificar una propuesta de valor específica para cada uno.

Para elaborar una buena propuesta de valor, por lo tanto, los emprendedores de la salud digital primero deben comprender las características del perfil de sus clientes y su mercado objetivo en general. Esto incluye las cosas que sus clientes necesitan hacer y los problemas o dificultades que tienen actualmente y que podrían resolverse con un producto de salud digital.

2.3. El modelo de negocio

Desarrollar un modelo de negocio bien elaborado es un proceso fundamental que los emprendedores pueden utilizar para demostrar la viabilidad y sostenibilidad de sus productos y soluciones de salud digital. Un modelo de negocio es una descripción estructurada del plan de una empresa para obtener beneficios e incluye aspectos como la base de clientes principal, la infraestructura esencial para respaldar las operaciones comerciales, las fuentes de ingresos y la planificación financiera, y cómo los productos o soluciones de la empresa pueden generar un retorno en el mercado. Un buen modelo de negocio puede servir como base para un plan de negocio detallado.

Ejemplos de preguntas que los clientes podrían hacer al evaluar un producto y una empresa de salud digital para determinar su idoneidad potencial, que podrían responderse con la ayuda de un modelo de negocio detallado, incluyen:

¿Qué impacto tiene el producto en los flujos de trabajo existentes?
¿El producto requiere integración técnica o es una solución independiente?
¿Cómo se realiza la capacitación, cuánto tiempo lleva y cuánto cuesta?
¿Qué personal se requiere para la implementación y el uso del producto?
¿Cómo se implementa el producto? ¿Existen consideraciones de control de acceso, gestión de dispositivos, seguridad y actualizaciones que deben gestionarse de manera cooperativa?
¿Cómo se ve el inventario de productos disponible? ¿Cuáles son los plazos de entrega, desarrollo y entrega?
¿Qué garantía existe de que la empresa seguirá existiendo en 5 años?

Alex Osterwalder creó hace unos años el llamado Business Model Canvas, una herramienta visual muy útil para crear modelos de negocio y entender las partes principales que deben aparecer. Este modelo visual incluye nueve secciones básicas que se pueden ensamblar como bloques de construcción para crear un todo integral.

Socios Clave. Esta sección se utiliza para identificar las relaciones comerciales que son esenciales o que influyen estratégicamente en la función y el rendimiento de una empresa, como proveedores, colaboradores y competidores.
Actividades Clave. Estas engloban las tareas y acciones que deben llevarse a cabo para que el negocio funcione adecuadamente.
Recursos Clave. Estos son los activos necesarios para respaldar las operaciones comerciales. Estos recursos incluyen no solo cosas tangibles como suministros y equipos, sino también recursos humanos, propiedad intelectual y recursos financieros.
Propuestas de Valor. Como se describió anteriormente, una propuesta de valor es una declaración clara de por qué un cliente debería comprar un producto, que incluye un resumen de los beneficios específicos que el producto proporciona y cómo el producto satisface las necesidades del cliente.
Relaciones con los clientes. Estas comprenden los diversos tipos de relaciones que pueden establecerse entre la empresa y los clientes identificados en los perfiles de segmento. Además de las asociaciones proveedor-cliente directas (de venta), estas también pueden referirse a relaciones colaborativas o de co-creación, de soporte o de recomendación, entre otras.
Canales. Los canales se refieren a los puntos y mecanismos que una empresa utiliza para comunicarse y relacionarse con los clientes. Los canales se pueden utilizar para difundir información, distribuir productos, ofrecer soporte y mucho más.
Segmentos de Clientes. Como se comentó anteriormente, los segmentos de clientes (o perfiles de clientes) son descripciones estructuradas de tipos y grupos de clientes a los que una empresa desea dirigirse y servir, en función de sus necesidades, el valor específico que el producto de la empresa puede proporcionar y la idoneidad entre la empresa y el cliente.
Estructura de costes. Esta sección está diseñada para incluir todos los costes asociados con las operaciones comerciales.
Fuente de ingresos. Se refieren a todas las diversas fuentes de apoyo financiero atribuibles a una empresa a través de sus productos, servicios e inversiones.

Existe una adaptación específica llamada Lean Canvas, basada en el modelo anterior, y que elaboró Ash Marurya:

Los cambios planteados por este modelo (Lean Canvas) en relación al Business Model Canvas son los siguientes:

Segmento de clientes. En el caso de los emprendedores es importante definir la figura de Early Adopters. Dirigirse al mercado de masas de primeras es muy peligroso.
Relaciones con clientes se convierte en Ventaja especial única: se refiere a la ventaja competitiva o las barreras de entrada que a menudo se encuentran en un plan de negocios
Asociaciones clave se convierte en Problema: No es el momento de pensar con quién te vas a asociar si todavía no sabes por qué te van a pagar tus clientes. Es más crítico para el emprendedor identificar qué problema real tiene su perfil de Early Adopter. Además, debes reflexionar sobre las alternativas presentes en el mercado.
Actividades clave se convierte en Solución: Debes reflexionar sobre cómo vas resolver el problema de tu cliente.
Recursos clave se convierte en Métricas clave: En esta casilla se definirán los indicadores para la toma de decisiones. Es importante que los definas bien para saber si debes pivotar o perseverar.

2.4. El problema del dinero

Está claro que el dinero es una preocupación constante y continua durante todo el ciclo de vida de un producto. Pero no vamos a hablar de financiación inicial, sino del flujo de ingresos comerciales. En un contexto como el español, la mayor parte de los ciudadanos utilizan la sanidad pública, por lo que los servicios sanitarios son gratuitos y los medicamentos están subvencionados. En cuanto a los usuarios de la sanidad privada, lo más habitual es que los usuarios tengan un seguro de salud contratado con más o menos coberturas. ¿Cómo puede lanzarse al mercado un producto digital si el usuario final no está acostumbrado a pagarlo?

Existen múltiples opciones para conseguirlo:

Financiación por parte de la aseguradora privada o del sistema sanitario público. Para este caso es esencial disponer de un producto/servicio validado, que cuente con evidencia (ensayos, etc.) que avale su funcionamiento y su efectividad y seguridad, el proceso de compra suele ser complejo (procedimiento público de contratación) y los procesos de fabricación y suministro deben ser muy ágiles.
Alianza con otro proveedor para que incluya mi producto en su oferta. Por ejemplo, dispositivos de seguimiento asociados a un medicamento para la patología en cuestión.
Lanzamiento directo con precio final soportado por el usuario. Deben ser productos disruptivos, de utilidad contrastada, con una campaña de publicidad intensa y que aporten valor al usuario. Es esencial tener muy definidos los procesos de atención al cliente, devoluciones, reparaciones, etc.
Producto gratuito para el usuario final y percibir ingresos a través de publicidad o venta de datos (con el consentimiento del usuario).

Un ejemplo podría ser la empresa 23andme, que vende servicios de análisis genético para detección de enfermedades. El producto en este caso es un sistema de detección basado en un kit de recogida a domicilio de saliva (que se envía a analizar). Los perfiles de cliente son las empresas farmacéuticas (que compran datos para incorporarlos a sus estudios y ensayos) y los propios usuarios. El análisis está validado por los fabricantes de la tecnología. El pago del usuario es fijo por cada análisis y en el caso de las empresas farmacéuticas el precio se adapta a los datos solicitados.

3. PLAN DE NEGOCIO

El plan de negocio o plan de empresa es un documento que identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, analiza su viabilidad técnica, económica y financiera, y desarrolla todos los procesos y estrategias necesarios para convertir esa oportunidad en un proyecto empresarial concreto.

La utilidad de un plan de empresa es doble. Internamente, obliga a los promotores del proyecto a iniciar su proyecto con unos mínimos de coherencia, rigor, eficacia y posibilidades de éxito, y contribuye de manera relevante a minimizar los riesgos inherentes a la generación de un proyecto empresarial. Externamente, es una espléndida carta de presentación del proyecto a terceros, que puede servir para solicitar apoyo financiero, buscar nuevos socios, contactar con proveedores o solicitar subvenciones.

Aunque no hay un modelo único de plan de negocio o de empresa, suele estar compuesto de los siguientes apartados: presentación, análisis de mercado, plan de marketing, plan de organización, aspectos jurídicos, plan económico, tecnología.

3.1. Presentación

En esta primera área, vas a presentar el negocio que quieres realizar y a las personas que lo promueven. Además, es importante centrarse en la idea de negocio y el modelo en el que se basa, definiendo además el producto o servicio que se pretende comercializar. Aunque se trata de una descripción básica de la idea de negocio, es quizás una de las partes más importantes ya que requiere un trabajo previo exhaustivo.

3.2. Análisis de mercado

El estudio de mercado es una herramienta que sirve para obtener y analizar la información del mercado, de forma que podamos establecer las estrategias adecuadas, para en función de ella, iniciar la actividad empresarial e introducirnos en ese mercado. Además, no se centra solo en los clientes potenciales, ya que se deberá analizar a la competencia existente (mismo producto, producto complementario, etc.) y también a los proveedores potenciales que debamos incorporar al proceso de producción.

Es necesario realizar además un estudio del mercado para los próximos años, utilizando informes y datos de evolución, para así conocer si el mercado podrá asumir a un agente más y si se trata de un mercado rentable.

Para analizar un mercado se suele utilizar el modelo de las 5 fuerzas de Porter:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. ¿Es fácil acceder al mercado? ¿Hay muchas barreras de entrada de tipo económico, legal o regulatorio? Si se trata de un mercado con acceso fácil, el riesgo es mayor. Por ejemplo, el mercado de las apps de salud centradas en el bienestar apenas tiene barreras de entrada, pero la fabricación de relojes inteligentes (smartwatch) requiere de un capital elevado y del conocimiento de los requisitos tecnológicos.

2. Rivalidad entre competidores existentes. A mayor competencia, más difícil es ser competitivo. Por ello, la diferenciación es esencial para conseguir que, pese a que sean productos o servicios similares, exista una posibilidad de crecer en el mercado.

3. Amenaza de productos y servicios sustitutos. Cuando en el mercado existen productos con una buena relación calidad - precio o con un coste reducido, estos pueden sustituir a otros, por lo que la rentabilidad de un negocio se ve afectada.

Los productos o servicios sustitutos son aquellos productos o servicios que pueden satisfacer necesidades muy similares a las de nuestro producto. El riesgo es mayor si los productos sustitutos ofrecen mejor calidad, el coste del cambio no es elevado y el precio es inferior. Por ejemplo, en el mercado de las aplicaciones de videoconferencia existen varias alternativas (muchas gratuitas) con costes de cambio mínimos, como por ejemplo Meet, Zoom o Skype.

4. Poder de negociación del proveedor. Todas las empresas dependen de numerosos proveedores, pero estos últimos pueden suponer una amenaza para la rentabilidad de las organizaciones, por ejemplo, si hay monopolio de una empresa, o si el coste del cambio es muy elevado. En el mercado de los ordenadores portátiles, la dependencia del fabricante de componentes es total y si el proveedor de microprocesadores sube el precio, estaremos obligados a adoptar una subida de precios ya que el cambio de proveedor es muy complejo.

5. Poder de negociación del cliente. La rentabilidad de la empresa también puede verse afectada si los clientes se asocian entre ellos para obtener una mejor calidad en productos o servicios o para acordar un precio máximo. También ocurre si nuestros clientes son grandes corporaciones o administraciones públicas, ya que al realizar compras de importe elevado pueden presionar para obtener mejores condiciones.

Una vez que se han obtenido todos los datos del análisis del entorno, éstos deberán ponerse en relación con los elementos internos del negocio. Para ello, se utiliza una sencilla matriz que conocemos como DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Esta matriz suele asociarse con otra llamada CAME que permite definir acciones y estrategias de mejora.

3.3. Plan de marketing

¿Qué tenemos que hacer para vender? Este apartado incluye publicidad, promoción, política de productos y precios, distribución, packaging (empaquetado), diseño, etc.

Esta parte cuenta con cientos de herramientas, pero nos vamos a centrar en los 3 posibles modelos genéricos de estrategia de marketing siguiendo a Porter: liderazgo en costes, diferenciación y enfoque.

Liderazgo en costes. Esta estrategia se centra en ofrecer productos o servicios a un precio más bajo que los competidores, mientras se mantiene una calidad comparable.
Diferenciación. La diferenciación consiste en vender productos o servicios únicos que se diferencian de los competidores en algún aspecto importante para los clientes.
Enfoque. Esta herramienta busca enfocarse en un segmento de mercado particular, en lugar de tratar de llegar a todo el mercado.

3.4. Plan de organización

Incluye la descripción de la organización interna (por departamentos, unidades, etc.), las instalaciones e infraestructuras con las que contará la empresa, el proceso productivo, los recursos humanos necesarios, la gestión de compras, etc.

3.5. Aspectos jurídicos

El mundo empresarial es complejo y si hablamos de salud mucho más. ¿Qué normas debe cumplir tu empresa y tu producto? ¿Le afecta la normativa comunitaria? Y si quiero intentar vender en otro país, ¿qué debo hacer? También debemos hablar de la forma jurídica de la empresa y de su régimen fiscal.

El análisis jurídico y normativo es esencial para evitar problemas a la empresa. Por ello, debe aparecer de forma clara en el plan de empresa.

3.6. Plan económico

Es quizás uno de los apartados más importantes. Planificación de ingresos y gastos, escenarios de bajo y alto riesgo para el futuro, inversión inicial, etc. Suelen incluirse ratios financieros de funcionamiento y rentabilidad.

3.7. Tecnología

Se incluyen los sistemas de información necesarios (CRM, bases de datos, aplicaciones de producción y ventas, etc.). También la tecnología de fabricación, si es necesaria para el producto.

4. INTRAEMPRENDIMIENTO

El intraemprendimiento es un fenómeno organizacional que puede definirse como el proceso de descubrir y promover oportunidades para crear valor a través de la innovación, que ocurre dentro de las organizaciones existentes. Para definir a un intraemprendedor, podríamos decir que son visionarios, con buenas habilidades de comunicación, capacidad de perseverar frente a la incertidumbre y las barreras, y una profunda pasión por el servicio que se presta.

¿Y qué pueden hacer los intraemprendedores? Existen mil estrategias de trabajo, basadas en las teorías del cambio (como la Escuela de Agentes del Cambio del NHS) y en el hackeo organizacional. Algunos elementos esenciales para su trabajo son:

Alianzas defensivas. El intraemprendedor necesita de algún apoyo interno para evitar que cualquier resistencia de un mando intermedio acabe con su estrategia de cambio.
Conectar puntos sin relación aparente. Las ideas de organizaciones exitosas de otros sectores son muy útiles.
Crear equipo. Es esencial buscar a otras personas con los mismos intereses que permitan llevar a cabo las estrategias y acciones de cambio.
Buscar desvíos. Si el camino oficial no funciona, habrá que buscar atajos o caminos alternativos para conseguir resultados.
Adoptar una mentalidad beta. Buscar éxitos parciales a corto plazo que permita dar a conocer la utilidad del cambio.

La figura del intraemprendedor está muy relacionada con los rebeldes institucionales, hackers organizativos, desobediencia en las organizaciones… Son diversas formas para denominar a los trabajadores que persiguen mejorar la organización de la forma más radical que existe: rompiendo sus propias reglas, pero de forma constructiva. El concepto es muy llamativo, y solo tiene cabida si la organización tiene una cultura que no solo lo permite, sino que también lo promueve.

Si una organización desea sinceramente crear una cultura persistente de innovación, una buena estrategia es mantener un nivel adecuado de rebeldes en la organización, y proporcionarles las herramientas y métodos para presentar con libertad, y sin miedo a las consecuencias, ideas constructivas cada vez que se les puedan ocurrir. No sabemos si en un entorno como el sanitario, en el que la docilidad tiene premio, en el que asentir sin hablar es casi el estándar, llegaremos a ver una cultura diferente, pero el paciente, el sistema y el profesional se lo merecen. No es posible hablar de innovación, creatividad y compromiso en un entorno de jerarquía, silencio y obediencia, así que… algo habrá que hacer.

Pero, ¿sale rentable ser desobediente en una organización sanitaria tradicional? ¿Están los líderes, jefes, directivos y políticos preparados para un entorno de profesionales que cuestionan las normas? La desobediencia inteligente (o controlada) y el inconformismo deberían ser los motores de nuestro entorno, buscando darle la vuelta a los procesos, las estructuras, la distribución de poder, etc. Pero siempre con la perspectiva de mejora colectiva.

5. COMPRA PÚBLICA INNOVADORA

En la compra pública se fomenta la innovación desde la demanda, es decir, los operadores económicos, principalmente empresas, presentaban soluciones a la Administración y generalmente en el balance valor-precio, resultaban mayormente seleccionadas aquellas propuestas donde ponderaba un elevado descuento económico no siendo siempre ésta la propuesta que mayor valor aportaba a la Administración.

Sin embargo, con la Compra Pública de Innovación se fomenta a la Administración Pública a realizar una compra inteligente, mejorando sus resultados, soluciones y/o servicios a través de los beneficios de la I+D+i, a la vez que se fomenta la innovación del tejido empresarial a través de una escucha y consulta activas en lugar de reactivas.

Existen varios tipos de compra innovadora para la administración pública:

5.1. Compra Pública Precomercial

El procedimiento de Compra Pública Precomercial (CPP) se constituye como un procedimiento de contratación de servicios de Investigación y Desarrollo, que adopta la forma de contrato privado. En esta modalidad, las empresas y el comprador público comparten riesgos y beneficios de la investigación necesaria para desarrollar soluciones innovadoras que superen las que hay actualmente en el mercado. Incluye las actividades de I+D, que van desde la exploración y diseño de soluciones, la creación de prototipos hasta el desarrollo de un volumen limitado de primeros productos o pilotos.

Es importante destacar que, una vez finalizadas las fases de investigación y desarrollo, no se puede comprar el producto final, y hay que volver a licitar.

5.2. Asociación para la innovación

El objetivo de la Asociación para la Innovación es el de contratar todo el proceso de innovación, desde la investigación hasta la explotación comercial y compra del nuevo producto o servicio. Podrán participar uno o más agentes económicos en cada fase.

El proceso de Asociación para la Innovación será utilizado en casos donde haya una necesidad de una obra/producto/servicio que no se pueda conseguir con otras soluciones ya disponibles en el mercado

5.3. Compra pública de tecnología innovadora

Consiste en la Compra Pública de una obra, bien o servicio que exista en el momento de la licitación únicamente como prototipo (TRL 7) o requiera el desarrollo de tecnología nueva o mejorada, que pueda desarrollarse en un período de tiempo razonable.

Entre los proyectos innovadores que se han comprado mediante estos procedimientos encontramos:

Modelo de trabajo de gestión clínica, integral y logística de los Comités de Tumores del Servei de Salut de les Illes Balears.
Servicio inteligente de gestión y producción de lavandería y lencería, del Hospital Clínico Universitario Lozano Blesa.

En 2023, el Servicio Gallego de Salud (SERGAS) lanzó una consulta preliminar al mercado para su proyecto Precisaude (medicina de precisión). La consulta preliminar busca preparar correctamente el proceso de compra e informar a los operadores económicos acerca de sus planes y de los requisitos que exigirán para concurrir al procedimiento. Uno de los retos que se plantea se centra el desarrollo y validación de soluciones innovadoras basadas en la detección rápida, fiable y aplicable en entornos clínicos de biomarcadores para el diagnóstico precoz de cáncer, la detección temprana de recurrencias en pacientes oncológicos y/o el cribado poblacional.

El objetivo de las soluciones demandadas en este reto es abordar de forma más eficaz el diagnóstico precoz de cáncer, el cribado poblacional y el seguimiento de pacientes oncológicos (recurrencia) mediante soluciones innovadoras que supongan un avance de lo existente en el mercado a nivel de especificidad, sensibilidad e integralidad en el entorno hospitalario.

En este sentido, se busca avanzar en el desarrollo de soluciones que permitan realizar cribados efectivos y eficientes para la detección de la enfermedad en personas asintomáticas que se encuentran en una población de riesgo, como por ejemplo en mujeres mayores de cierta edad para el cáncer de mama o en personas con antecedentes familiares para otros tipos de cáncer.

La solución demanda combinará el conocimiento clínico de biomarcadores vinculados a las tipologías de cáncer expuestas, con las tecnologías adecuadas para su detección y, complementariamente, otras fuentes de información como cuestionarios interactivos que recojan datos fenotípicos para evaluar el nivel de riesgo de los participantes para permitir el diagnóstico temprano.

En todo caso, las soluciones propuestas deberán reunir los siguientes requisitos:

Sensibilidad y especificidad adecuada el uso propuesto (cribado, diagnóstico precoz, detección de recurrencias…).
Tiempo de obtención de resultados en menos de 5 jornadas laborales.
Integrable en el entorno hospitalario en términos de sencillez, infraestructura y coste.
Basada en el análisis de muestras cuya adquisición sea mínimamente invasiva, idealmente orina, sangre o saliva.

6. RECURSOS COMPLEMENTARIOS RECOMENDADOS

La curva de Gartner en salud digital. Entrevista https://www.youtube.com/watch?v=U53tux_EABE
Vídeo sobre el libro “Generación de modelos de negocio” https://www.youtube.com/watch?v=7B8bGB0CZVI
Vídeos del ciclo de seminarios: "¿Cómo no hemos pensado esto antes? Planificar la CPI para impactar" https://cpi.aragon.es/catedraiacs/ciclo-de-seminarios-planificar-la-cpi-para-impactar/
Guía definitiva del plan de negocio https://www.youtube.com/watch?v=MMaT_fNPw04
Charla TED “Cómo ser un hereje organizacional” https://www.youtube.com/watch?v=OqmHTDQsqZw

Emprender en el ámbito de la salud digital https://www.youtube.com/watch?v=fuWjVoUFheo

BIBLIOGRAFÍA

Campanella, P., Lovato, E., Marone, C., Fallacara, L., Mancuso, A., Ricciardi, W., & Specchia, M. L. (2016). The impact of electronic health records on healthcare quality: a systematic review and meta-analysis. The European Journal of Public Health, 26(1), 60-64.
Carnicero, J., & Fernández, A. (2012). Manual de salud electrónica para directivos de servicios y sistemas de salud.
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