Tema 1. Concepto de liderazgo.

1.1. ¿QUE ES EL LIDERAZGO?

El término liderazgo es un concepto muy utilizado últimamente, sobre todo cuando se habla de la función directiva, y de organizaciones que trabajan en estrategias de calidad total, pero hay que saber si liderazgo ¿es una característica de los directivos, es una competencia, los directivos deben de ser líderes?

En este tema repasaremos este concepto, el significado del término liderazgo y podremos responder a la pregunta inicial, de si liderazgo es un rol en sí mismo y si también es una competencia que deben de poseer los directivos de hoy.

El liderazgo hace referencia a actitudes y valores relacionados con el talante personal y su influencia en las personas, lo que las capacita para gestionar la cultura y los valores de una Organización y de los grupos profesionales que la constituyen, siempre teniendo en cuenta que las organizaciones existen cuando hay personas, y entonces se establecen relaciones de poder, se establecen tendencias y emergen intereses del grupo que es preciso comprender y alinear con los de la organización para alcanzar los resultados deseados. Este control de fuerzas es el que dominan los líderes. .

La dirección, por su parte, es la estructura que gestiona la misión de la organización y esta gestión se centra en personas y va desde los profesionales hasta los clientes y tiene en cuenta las metas y objetivos de la organización para conseguir unos fines predeterminados.

La dirección, por tanto, es la estructura que capitanea la organización, ocupa el ámbito del cumplimiento de objetivos y el liderazgo, también los aspectos de las relaciones humanas, debiendo estar ambos interrelacionados, alineados y mantenerse en permeabilidad para alcanzar logros y metas deseadas.

Según Porter M. presentó en la conferencia de Expomanagement en mayo 2010, “el liderazgo es el proceso que ayuda a dirigir y movilizar personas y/o ideas en una determinada dirección. La función esencial del liderazgo es producir un cambio que resulte útil para el global de la organización”.

El concepto de liderazgo, está por tanto asociado a la esfera de las organizaciones, de las personas y al ámbito de los directivos. Se asocia más la idea de logro, objetivos y misión.

Esta estructura directiva ha sufrido diferentes enfoques desde el siglo anterior hasta la actualidad.

El liderazgo es importante porque se alinea con el éxito o el fracaso de las organizaciones en el cumplimiento de sus objetivos, sin duda un tipo de liderazgo u otro se asocia con ser más eficientes.

Cuando se analizan las herramientas de calidad total, lo que hoy se aplican como guías en todas las organizaciones que buscan ser excelentes, el concepto liderazgo se considera un agente esencial para la consecución de resultados deseados.

Hoy en día, se considera que el rol del líder es aquel que determina la estrategia, es el que representa y el que es capaz de educar con su ejemplo.

El líder es también quien tiene una visión de futuro, quien marca un camino y sabe a dónde ir y como llegar.

El líder hace que las personas crean en el equipo, marca la cultura y la tendencia y es capaz de llevar a cabo el “hacer-hacer”.

¿Por qué entonces el liderazgo?

Las empresas necesitan conductores para el cambio. Existe una necesidad creciente de mejores líderes. La época de las relaciones del jefe-subordinado está rebasadas entre las empresas innovadoras y exitosas.

Se sabe que existe relación directa entre el éxito financiero de una empresa y sus prácticas de liderazgo. El líder de hoy, pone en marcha tres competencias que llamamos “esenciales” y de las que hablaremos también en próximos temas, como son:

Hacer crecer a las personas.
Ser capaz de adaptarse al entorno
Tiene influencia.

1.2. ANTECEDENTES TEÓRICOS DEL LIDERAZGO

El c.oncepto del liderazgo se puede remontar a la antigua China, a la época de Confucio 722-481 a.C., según algunos textos proponen que este pensador chino trataba de persuadir a varios señores feudales acerca de cómo gobernar sus reinos de la forma más eficaz, mediante el altruismo, la tolerancia, el respeto mutuo, la armonía social y el cumplimiento del deber. En este caso, la influencia y la persuasión se convertían en la herramienta de trabajo del liderazgo.

Más adelante, aparecieron las teorías de la era de la industrialización, la estructura de la organización del trabajo:

Taylor que proponía que la mayor motivación basada en el binomio recompensas-castigo, equivalía a obtener mayor rendimiento.
Mayo y su concepto de “hombre social” como aquel que busca de relaciones sociales dentro del trabajo. Los directivos mantenían una orientación clara a la tarea y a la organización de la tarea de manera eficaz.

En esta época, los factores para el éxito del liderazgo tenían que ver por tanto con el ejercicio de un líder orientado a la producción.

Mas adelante aparecen la Pirámide de Necesidades Maslow y con esta propuesta del líder, como quien debe conocer a las personas con las que trabajan y las necesidades individuales (físicas, de seguridad, de ego, autorrealización) para motivar a sus empleados.

Posteriormente, Las Teorías del Comportamiento donde los líderes se clasifican por sus comportamientos y por sus cualidades o estilos personales, aparecen las Teorías de Liderazgo que entran en la categoría de las cualidades personales y en los patrones de comportamiento. Con esta teoría se puntualiza que existen líderes apoyados en patrones de comportamiento.

Blake y Mouton en 1964 con la denominada Rejilla Gerencial, apoyaron un nuevo enfoque. Al examinar las dimensiones de la Rejilla Gerencial se están midiendo actitudes porque el interés son sentimientos o emociones hacia algo, pero no conductas realizadas.

Las dimensiones planteadas por Blake y Mouton, son independientes entre sí, y sus puntuaciones oscilan entre 1 y 9, por lo tanto, la rejilla que ellos establecían incluyó la existencia de 81 posibles estilos del liderazgo. A continuación se describen los cinco más destacables:

Estilo de liderazgo 1.1: puntuación mínima tanto en la dimensión interés por la producción como en la dimensión interés por las personas.
Estilo de liderazgo 9.1: refleja puntuación máxima en el interés por la producción y sin embargo mínimo por las personas.
Estilo de liderazgo 1.9: refleja puntuación máxima en la dimensión interés por las personas y mínima en producción.
Estilo de liderazgo 5.5: refleja puntuación intermedia en ambas dimensiones.
Estilo de liderazgo 9.9: representa el estilo de liderazgo óptimo refleja una puntuación máxima en ambas dimensiones.

En este modelo, existe un estilo ideal de liderazgo, (el estilo 9.9), puesto que las dos dimensiones, interés por las personas y por la producción, son dimensiones complementarias, de tal forma que, para potenciar la función de liderazgo, el líder tiene que adoptar y desarrollar ambas dimensiones.

En estas teorías existen variables determinantes: por un lado, tendencia a la tarea y la tendencia a la relación.

El modelo de la contingencia de Fiedler (1964, 1967, 1971) incluyó la contribución de las teorías anteriores, tanto las basadas en los rasgos como las teorías conductuales, y agregó una nueva variable: la situación.

Fiedler prefiere considerar la situación de la que se parte para después aplicar el tipo de liderazgo que sea más conveniente y esté mejor relacionado con otros roles que existen en el grupo. Este autor define estilo o tipo de liderazgo como “un sistema relativamente consistente de interactuar con otros que ocupan una posición subordinada”

El Modelo de Fiedler, se creó a partir de la relación entre el rendimiento organizacional y las actitudes del líder, esta teoría propone que el desempeño de los grupos eficaces depende de la vinculación adecuada entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el grado en que la situación le permite ejercer control e influencia.

1.3. PROPUESTA ACTUALES DE MODELO DE LIDERAZGO: LO MÁS UTILIZADO

Varios autores establecen que, en la realidad, un solo estilo no basta y niegan la existencia de un estilo mejor de Dirección, afirmando que éste depende de las circunstancias o situación, aparece entonces la idea del Liderazgo Situacional. La Teoría del Liderazgo Situacional es altamente intuitiva para explicar cómo desarrollar un liderazgo eficaz.

Paul Hersey y Ken Blanchard formularon (1969) su primera versión de su modelo, al que denominaron entonces Teoría del Ciclo Vital. Su propósito fue orientar el estilo de liderazgo que debían poner en práctica los padres a medida que sus hijos transitaban desde la infancia hasta la edad adulta, pasando por la adolescencia. Pensaron que el mismo esquema era aplicable en el ámbito laboral, donde directivos y mandos dirigen personas (seguidores), tanto experimentadas como de recién ingreso. Ya en 1972 comenzaron a referirse a su teoría como Liderazgo Situacional.

En el modelo de liderazgo situacional se proporciona al directivo una excelente herramienta no solo para la dirección eficaz, sino también para el desarrollo de sus colaboradores.

En la actualidad, es de los modelos más útiles y aplicables para la dirección de personas utilizados en el mundo de las organizaciones y surgió a raíz de las investigaciones de Hersey y Blanchard, que defienden que no existe un único estilo de liderazgo efectivo para cualquier finalidad, sino que la clave está en adaptar el estilo de liderazgo a cada momento y situación y las necesidades de cada miembro del equipo.

Son cuatro tipos de liderazgo situacional de acuerdo a cuatro niveles de desarrollo de los empleados:

Directivo que dirige.
Persuasivo que entrena.
Participativo que apoya.
Delegador que delega.

La clave está en elegir el adecuado para cada situación

Directivo: alta preocupación por las tareas. El líder es quien toma las decisiones definiendo el qué, cómo y cuándo. De otro modo, se generaría desconcierto y temor entre los nuevos empleados. Es el que dirige.

Persuasivo: aunque el líder sigue definiendo tareas y roles ya empieza a solicitar el feedback -ideas, sugerencias, preguntas- del equipo y premia sus avances. Es el que entrena.

Participativo: mayor interés por las personas y relaciones. Tanto las decisiones como el control se gestionan de forma conjunta. Supone un mayor nivel de motivación y de ascensión de responsabilidades por parte de los empleados. Es el que apoya.

Delegador: el líder detecta y evalúa el talento, llegando a delegar tareas en su equipo. Es el máximo nivel de autonomía para los colaboradores. Es el que delega.

1.3.1. LIDERAZGO SEGÚN DE DRUCKER

Drucker, es uno de los estudiosos del liderazgo en el siglo XX, es quien mostró que había en realidad una nueva ha sido partidario del líder descentralizado que trabaja desde la idea de la autonomía a los “trabajadores del conocimiento” es decir, profesionales comprometidos con su puesto de trabajo más que con la organización, con capacidad de mejorar su puesto de trabajo porque tiene un gran conocimiento tácito que es preciso convertir en explicito.

Con Drucker aparecen nuevos conceptos como, “Cultura de empresa”, “Aprendizaje organizacional”, “Outsourcing” y “Sociedad del Conocimiento”. También aparece el concepto de dirección de personas.

Considera clave la formación humana, sin descuidar la formación técnica, única exigible anteriormente.

En su marco teórico se incluye la situación como un elemento adicional a influir en la eficacia del liderazgo. También elementos como la gestión del cambio, o la necesidad de potenciar en el mundo de las organizaciones las Relaciones Humanas.

Una aportación interesante y que pervive es el concepto de “managment” de Peter Drucker, si bien esta puede parecer una idea demasiado clásica, no deja de tener vigencia en los modelos de líderes transformacionales y que trabajan en organizaciones centradas en las personas como son los perfiles del liderazgo que ejercen las enfermeras en los sistemas sanitarios y sociosanitarios.

Los principios básicos de este concepto, son que los líderes han de cumplir con dos estrategias en equilibrio:

El análisis del negocio: significa que existe la necesidad de conocer la esencia del negocio, del hacer, la razón de ser de la organización, es algo que hay que estudiar, una variable sobre la que hay que tomar decisiones y que debe de tomarse decisiones relacionadas con la visión y el saber cambiar de rumbo de vez en cuando.
La estructura humana: el líder debe de conocer a las personas con especial énfasis en los equipos directivos y mandos intermedios que a su vez participan en la dirección de la organización. La importancia real que él daba a las personas, a su desarrollo y a su compromiso.

Estos diríamos que son la clave para el éxito de un líder del siglo XXI y desde luego yo abogo por que estos dos sean los elementos que se aplicar al liderazgo que ejercen las enfermeras y enfermeros en cualquier contexto.

1.4. LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI

1.4.1. LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Otra línea para entender el liderazgo del siglo XXI es conocer el Liderazgo Transaccional.

El liderazgo, está basado en un intercambio de relaciones entre el líder y los subordinados, y viceversa. El líder transaccional afecta la motivación del empleado por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados.

Liderazgo Transformacional es aquel que motiva para hacer más de lo que esperan, impulsa a la realización personal.

Se Incorpora la función inspiradora del líder que es capaz de ser motor para que sus colaboradores puedan conseguir metas más elevadas de lo que se cree posible en una situación dada.

El líder transformador es un apasionado del cambio, que puede modificar las aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de sus subordinados.

Trabaja desde un sentido de innovación y colaboración. Cuidando de las personas que son sus empleados, genera confianza y compromiso.

Además es un líder que fomenta del trabajo en equipo. Desarrollo de grupos y organizaciones. Resalta los deseos de logro y autodesarrollo. Es capaz de transmitir optimismo positividad y superación y entusiasmo. Y tiene visión de futuro.

En el siglo XXI, el siglo de la transformación, se cuenta con otro factor. “El líder con Inteligencia Emocional” tal y como propone el autor Goleman y tiene como características:

La Capacidad para percibir las emociones de forma precisa.
La Capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el razonamiento.
La Capacidad para comprender las emociones.
La Capacidad para dominar las propias emociones y las de los demás.

1.4.2. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Una opción de la que se habla hoy en todos los foros es del liderazgo transformacional.

El concepto de liderazgo transformacional fue originado e introducido por el experto en liderazgo James MacGregor Burns. Este lo definió como el tipo de liderazgo ostentado por aquellos individuos con una fuerte visión y personalidad, gracias a la cual, son capaces de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones, así como liderar el cambio dentro de una organización.

Asimismo, determinó que tal tipología de liderazgo era observable “cuando los líderes y seguidores trabajan juntos para avanzar a un nivel superior de moral y motivación”.

Posteriormente fue el investigador Bernard M. Bass quién desarrolló el concepto original, elaborando la Teoría del Liderazgo Transformacional de Bass.

Los líderes transformacionales comunican una visión clara, inspiran al compromiso con esa visión y logran confianza y motivación de los subordinados.

En consecuencia, los subordinados tienden a actuar más allá de sus propias expectativas de tal modo que fomentan la efectividad organizacional.

Los componentes principales del liderazgo transformacional son:

Carisma e influencia idealizada.
Inspiración motivacional, lo cual implica el origen de un modelo de rol carismático y la articulación de una visión de futuro que puede ser compartida.
Atención a las diferencias individuales.
La estimulación intelectual definida como cuestionamiento de las viejas asunciones y del statu quo.

El liderazgo transformacional ha sido comparado con el liderazgo transaccional. Aquí, el foco de atención se pone en la eficiencia a partir de reforzar los niveles negociados de rendimiento. Así, para el logro del rendimiento esperado, los líderes transaccionales proporcionan recompensas adecuadas a los resultados. Sin embargo, mientras los líderes transaccionales motivan a los subordinados a actuar como se espera, el líder transformacional inspira a los seguidores a superar sus propias expectativas, logrando más de lo que de sí mismo podían esperar en un principio.

Los líderes han de dirigirse a la gestionando el valor de los seguidores para conducirles al compromiso con la organización, siendo este uno de los motivadores más robustos que el liderazgo transformacional añade al intercambio transaccional (Shamir, 2007).

Según la hipótesis del aumento (augmentation hypothesis) propuesta por Bass, se añade que en el liderazgo transformacional aumenta el poder explicativo del liderazgo transaccional para predecir la satisfacción y el logro de los subordinados.

Los elementos que caracterizan este Liderazgo.

Influencia: Respaldo, motivación y compromiso de los seguidores para alcanzar una visión de futuro.
Objetivos organizacionales: ¿Dónde queremos situar a la empresa en el futuro?
Cambio: Necesidad de adelantarse a las tendencias del contexto.
Personas: El activo más importante para alcanzar los objetivos de la organización.

¿Qué hacen diferente los Líderes Transformacionales?

La clave es que se transforman a sí mismos. Trabajan todos los días para evolucionar como líderes. Transforman a quienes les rodean. Desarrollan otros líderes, crean valor para las personas. Transforman a la organización, a la comunidad y al mundo. En una frase; Los líderes transformacionales cambian el estado de las cosas.

Cabe preguntarse ¿Qué hacen diferente los Líderes Transformacionales?

Su liderazgo se articula en estructurar unas relaciones más sólidas y de alta calidad con sus equipos de trabajo.

Tienen un respaldo y alto nivel de compromiso con la visión del proyecto u organización. Empoderan y hacen eficaces al equipo. Tiene altos niveles de desempeño y satisfacción laboral. Desarrollan una Influencia significativa en el aprendizaje organizacional y la innovación.

Características de los lideres transformacionales:

Influencia idealizada o carisma: Magnetismo personal. Capacidad de comunicación y persuasión. Se ganan la confianza y el respeto de sus seguidores. Propician intenso apego personal de su equipo de trabajo. Obtienen esfuerzo extra de sus seguidores para lograr niveles óptimos de desempeño.
Motivación inspiradora: Diseñan y transmiten una Visión en la cual el futuro es mejor para todos. Son creadores de significados. Mueven a la gente hacia el logro de la Visión. Generan optimismo y confianza. Propician el deseo de avanzar en el desarrollo personal de cada uno de sus colaboradores.
Consideración individualizada: Tratan a sus seguidores como individuos. Diagnostican sus necesidades y capacidades. Se convierten en mentores: entrenan, delegan y retroalimentan. Creen en las personas y son sensibles a sus necesidades. Son flexibles y abiertos al aprendizaje de la experiencia.
Estimulación intelectual: Inducen a mirar los problemas desde ángulos novedosos. Estimulan la creatividad y la autocrítica. Fomentan la colaboración y el comportamiento positivo. Propician la innovación y la responsabilidad personal. Generan así la superación personal de sus seguidores.

En resumen, los líderes transformacionales: Se consideran a sí mismos como agentes de cambio. Son visionarios con un alto nivel de confianza en su intuición. Conciben y articulan nuevas oportunidades para la organización. Inspiran a los seguidores hacia la excelencia. Lideran con el ejemplo.

Un ejemplo de liderazgo transformacional es Howard Schultz y Starbucks. Transformó la experiencia de tomar café, transformó el mercado de Estados Unidos Transformó la relación laboral con sus empleados y proveedores (responsabilidad social).

1.5. PRINCIPIOS QUE REGULAN EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO

Sin duda en función de los principios, se ejerce un tipo de liderazgo otro y estos principios tiene que ver con:

1.5.1. ORGANIZACIÓN ENFOCADA AL CLIENTE

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.

En el caso de los lideres enfermeros: se hablaría de las necesidades reales, sentidas y manifestadas. Son necesidades diferentes y a la hora de plantear los servicios deben de tenerse en cuenta. También es preciso enfocar para conocer quiénes son los clientes de los servicios enfermeros: ciudadanos, pacientes, familias, otros profesionales. Explorar las posibles brechas de insatisfacción. Y desarrollar estrategias de continuidad de cuidados.

Cuando se aplica el principio de enfoque al cliente normalmente:

Estudian y comprenden las necesidades y expectativas del cliente.
Se alinean los objetivos y metas de la organización a las necesidades y expectativas del cliente.
Se comunican las necesidades y expectativas del cliente a toda la organización.
Se mide la satisfacción del cliente y se actúa sobre los resultados.
Se asegura el equilibrio entre la satisfacción de los clientes y de las otras partes interesadas.

1.5.2. COMO DIRIGIR Y LIDERAR

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la dirección de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

En el caso de los lideres enfermeros se requiere la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo pacientes, cuidadores, otros profesionales, el propio personal, proveedores, y la sociedad en general.

Se trata de establecer una clara visión del futuro de la organización, es decir tener claro que aportan la especificidad del cuidado profesional al global de la organización. Por tanto, es preciso plantear objetivos y metas desafiantes. Pero también es necesario mantener valores compartidos, imparcialidad y velar porque existen modelos éticos de comportamiento en todos los niveles de la organización. Saber generar confianza y eliminar temores, y por supuesto, inspirar, animar y reconocer las contribuciones del personal desde la influencia.

1.5.3. PROMOVER LA PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la organización. Se trata de fomentar la innovación y creatividad en promover los objetivos de la organización con un personal deseoso de participar y contribuir a la mejora continua.

En el caso de los lideres enfermeros, es importante hacer comprender la importancia de la contribución de las enfermeras a las organizaciones sanitarias y el papel especifico que asumen con la práctica del cuidado en la organización.

Es importante saber poner limitaciones, muchas otras profesionales realizan interferencias en el cuidado profesional por confundirlo con el cuidado cotidiano informal y es preciso aplicar límites para evitar interferencias y malos resultados en los pacientes. Hay que promover la aceptación de la responsabilidad de los problemas y de su resolución, y evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales. Trabajar en la búsqueda activa de oportunidades para aumentar sus competencias, conocimiento y experiencia de las enfermeras.

1.5.4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Los líderes enfermeros definen sistemáticamente las actividades del cuidado y de la enseñanza de autocuidado para lograr el resultado deseado.

En los procesos establecen responsabilidades claras para la gestión de las actividades clave. Diseñan sistemas para analizar y medir la capacidad de las actividades clave y son capaces de sistematizar la evaluación de los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades.

1.5.5. MEJORA CONTINUA

La mejora continua en el desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta y el fomento de la flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.

En el caso de los líderes enfermeros, se ha de aplicar un enfoque a toda la organización coherente para la mejora continua del desempeño de la organización. Proporcionar la formación en los métodos y herramientas de la mejora continua. Y trabajar enhacer que la mejora continua de los servicios de cuidados de manera integral y dando valor explícito a la seguridad.

1.5.6. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIÓN

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

En el caso de los líderes enfermeros es clave diseñar y disponer de información adecuada para tomar decisiones basadas en información. Hay un Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de decisiones anteriores a través de la referencia a registros objetivos.

Es preciso hacer accesibles los datos a quienes los necesiten. Asegurarse de que los datos y la información son suficientemente precisos y fiables.

1.5.7. RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR

Capacidad para percibir las emociones de forma precisa y de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el razonamiento.

En el caso de los lideres enfermeros, deben de ser capaces de establecer relaciones que equilibren y poner en común experiencia y recursos con los aliados de la práctica de los cuidados profesionales. Desarrollar una comunicación clara y abierta. Compartir información y planes futuros, e inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros obtenidos por las enfermeras y enfermeros.

1.6. FIGURAS ENFERMERAS QUE EJERCEN EL LIDERAZGO FORMAL

Desde los años 90, la OMS ha señalado que los enfermeros deben de ocupar puestos allí donde se tomen decisiones y deben de ejercer el liderazgo en las organizaciones en beneficio de los ciudadanos.

Las personas que ocupan posiciones de liderazgo deben ser capaces de influir en los mecanismos de adaptación de decisiones que establezcan prioridades y asignen recursos para la atención de la Salud.

En el Fórum Enfermero del Mediterráneo: Mejorando la Salud a través del liderazgo enfermero, en el encuentro del CIE en Barcelona del 2017, se plantea la necesidad de la presencia enfermera en puestos de gestión o en decisiones políticas y participar en la reforma de los Sistemas de Salud.

Clásicamente hemos ocupado diferentes puestos de gestión formales, pero en este apartado vamos a reseñar los aspectos claves para el ejercicio del liderazgo enfermeros.

Existen tres niveles de desarrollo de los servicios enfermeros y por tanto de ejercer el liderazgo dentro de las organizaciones La microgestión, la mesogestión y la macrogestión, y en cada nivel debemos de ejercer roles adecuados a las necesidades y un determinado liderazgo.

1.6.1. MICROGESTIÓN

Existe un nivel de microgestión que es donde se hace la provisión de servicios directa, es el nivel donde se establece la relación terapéutica con el paciente/ciudadanos.

La enfermera asume roles profesionales. El rol del acompañante por el sistema sanitario y social, como gestor de cuidados sin duda alguna son roles que corresponden a las enfermeras, dado que las personas que cambian de destino lo hacen por el nivel de dependencia de Cuidados. Es un error considerar que este acompañamiento al menos dentro del sistema sanitario lo pueden ejercer profesionales no sanitarios que incluso no debería de utilizar documentos con contenido de salud sin el consentimiento explícito de los pacientes para que sea remitido a terceros. Es lo natural que este acompañamiento sea ejercido por enfermeras de continuidad asistencial, figuras creadas con ese fin desde la estrategia para el abordaje de la cronicidad del SNS. Así pues, en la microgestión, el rol de acompañar a los pacientes por el sistema no debe ser un trámite administrativo, sino que se trata de buscar el mejor recurso acorde a las necesidades de cuidados de los pacientes.

1.6.2. MESOGESTIÓN

Respecto al nivel de mesogestión, en este nivel estaría el perfil de las supervisoras de unidad de cuidados, pero también el nivel de la dirección de enfermería o el líder de director de unidad o jefe de equipo, o jefes de servicio de cuidados complejos o jefes de servicios comunes: admisión, gestión clínica, etc.

Las características de liderazgo tienen que ver con la visibilidad de la especificidad de los cuidados.

La planificación, proyectos de innovación en cuidados o en modelos de organización, asignación de recursos, priorización de estructuras de cuidados como estructuras eficaces y eficientes.

1.6.3. MACROGESTIÓN

A nivel de macrogestión, las enfermeras deben liderar el ámbito de cuidados. Pero también nuevas estructuras para las que sean competentes, nuevos centros de cuidados profesionales y, por supuesto, los enfermeros como líderes pueden y deben ocupar puestos clave en los sistemas: directores generales, subdirectores, gerente, etc. puestos técnicos de asesores desde donde aportar mirada enfermera, mirada de cuidados.

Las claves del liderazgo enfermero tienen que ver con profesionales competentes y las competencias que debe de tener son aquellas que promueven el trabajo en equipo, el desarrollo de personas, la comunicación eficaz, el desarrollo de la visión, influencia, adaptabilidad y gestión de personas.

Este debe de ayudar y coordinar el personal y fortalecer los cambios en la práctica diaria, este es un rol de líder que ejerce diariamente.

Profesionales que apuestan por la especificidad y la visibilidad de los cuidados, asignando recursos suficientes y servicios que se miden desde estructuras evolutivas transparentes y con un enfoque de mejora para alcanzar unos cuidados excelentes.

Éste es el proyecto y objetivo de los líderes enfermeros: trabajar por unos cuidados excelentes.

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