2.1 CLASIFICACIONES DE TIPOLOGIA DE LIDERAZGO: FORMALIZACIÓN

Existen diferentes clasificaciones sobre los tipos de liderazgo que se puede ejercer. Las diferentes clasificaciones nos aproximan al estilo de liderazgo y estas tienen que ver con los distintos enfoques que sobre el liderazgo se han hecho. 

La clasificación primera y más sencilla tiene que ver con la función dentro de las organizaciones. Según la vinculación se puede hablar de: 

• Liderazgo formal. Es el liderazgo ya preestablecido por la organización. La asignación formal de la responsabilidad por cargo o nombramiento. En el caso del sistema sanitario, la jefatura de servicios, la supervisión, la jefatura de grupo o el director. Se trata de la estructura jerárquica formal directiva. El ámbito que se relaciona con un cargo directivo y por tanto con la asignación de una responsabilidad por la que se reconoce a la persona que la ostenta. 
• Liderazgo informal. Es aquel que emergente en el grupo. En este bloque encajan los llamados “influencers”, aquellas personas que por su comportamiento y autoridad influyen en los comportamientos de otras personas. Por ejemplo, profesionales de prestigio en su grupo, líderes de opinión, etc.

2.2. CLASIFICACIÓN SEGÚN MAX WEBER

Max Weber, es el primer pensador en abordar en su complejidad el concepto de carisma. Weber es el gran teórico del carisma. El primero en elaborar de una manera clara el concepto, en destacar su importancia y analizarlo en profundidad. Su teoría de las estructuras de autoridad, las cuales lo llevaron a catalogar a las organizaciones en términos de relaciones de autoridad dentro de éstas. Esto dio pie a una preocupación básica, por qué los individuos obedecen órdenes, por qué la gente hace lo que se le dice.

Para enfrentarse a este problema, Weber hizo una distinción entre el poder, la habilidad para forzar a la gente a obedecer sin poner atención a su resistencia, y autoridad, donde las órdenes son voluntariamente obedecidas por aquellos que las están recibiendo. 

El liderazgo según Max Weber está dividido en tres tipos que van desde el más cómodo y el más tenaz y comprensivo, hasta los que son opresivos y tiránicos. El líder no debe

olvidar que la razón de ser de su grupo es mejorar y para ello debe tomar en cuenta las necesidades de los demás.

Weber habla de tres tipos de líderes:

• El líder carismático es aquel al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros, es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone su equipo.
• El líder tradicional es aquel que hereda el poder ya sea por costumbre o por jerarquía, por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones.
• El líder legal es aquel que asciende al poder por métodos democráticos o es elegido por que muestra la calidad de experto que es en la materia que le compete. Esta figura es comúnmente vista en el campo de la política y de las empresas privadas en las que se implementa el modelo burocrático, en el cual las decisiones están establecidas por un sistema de reglas precisas.

Weber propone que las características con las que cuenta un líder son:

• El líder debe de tener el carácter de un miembro, es decir debe pertenecer al grupo que encabeza compartiendo con los demás miembros los patrones culturales que existen.
• Es de mente abierta preparado al cambio y a la adaptación.
• Es proactivo. La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos activos y audaces para la generación de mejores oportunidades para la organización.

2.3 LÍDERES SEGÚN LA RELACIÓN CON SUS SEGUIDORES

La Academia de Liderazgo del Servicio Nacional de Salud del Reino Unido (NHS) publicó en 2013 un modelo de liderazgo cuyo objetivo es ayudar a los profesionales, tengan o no responsabilidades formales directivas, que trabajan en el sector sanitario a convertirse en mejores líderes. 

En la tipología se describe las acciones de los líderes y lo que hay que hacer para potenciar el desarrollo de los mismos. La que clasificación se estructura según la relación entre el líder y sus seguidores.

Según esta clasificación existen diferentes perfiles.

2.3.1 Liderazgo dictador

Es el perfil que se sustenta en las propias ideas. El grupo con el que trabaja, en lugar de permitirle a los demás integrantes a hacerse responsables de su tarea, permitiéndoles ser independientes, bloquea cualquier tipo de iniciativa. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.

2.3.2 El liderazgo autocrático

Es el único miembro en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional, es decir, del líder al subordinado permite a los jefes controlar y tomar decisiones sobre muchos aspectos de la estrategia y las dinámicas de trabajo habituales.

El líder autocrático tiene mucho poder y nadie puede ni debe desafiar sus decisiones. Por tanto, no es un liderazgo abierto ni democrático, sino que es unidireccional: el jefe manda y los empleados obedecen las órdenes, lo único que tienen que hacer los subordinados es obedecer las directrices que marca el líder. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera.

El liderazgo autocrático permite que los supervisores tomen decisiones y fijen las directrices sin la participación del grupo. El líder concentra todo el poder y nadie desafía sus decisiones. Tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal.

2.3.3 Liderazgo democrático o participativo 

El líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Su función es promover la participación, el entusiasmo y la implicación de los empleados. Se promueve el diálogo entre todo el grupo para tener en cuenta todas las opiniones y visiones sobre la realidad, aunque la decisión final suele recaer en el líder.

En la primera discusión del grupo se define un ámbito general del complejo de actividad conjunto, se muestran los pasos más importantes para la consecución de los objetivos. En caso de necesidad el líder propone dos o más procedimientos, entre los cuales el grupo puede decidir.

Los miembros del grupo se dividen espontáneamente en subgrupos y auto determinan las tareas individuales.

El líder juzga “objetivamente” los trabajos individuales, intenta valer como miembro regular del grupo, sin realizar personalmente demasiadas tareas.

A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo, sino que ayuda a desarrollar habilidades.

Los miembros de equipo sienten el control de su propio destino, así que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica. Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo, pero a menudo se logra un buen resultado.

Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.

2.3.4 Liderazgo onomatopéyico

El líder, a la vez que reflexiona sobre la visión y el proyecto que debe de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a través de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.

2.3.5 Liderazgo paternalista

El líder tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.

2.3.6 Liderazgo burocrático: normativo

Los líderes burocráticos hacen todo según “el libro” tal y como plantea la norma.

Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso.

 Este tipo de liderazgo es muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero están en juego. Los líderes normativos se ajustan y son muy eficaces en situaciones de peligro donde es preciso seguir a rajatabla la normativa. Por ejemplo en un plan de contingencias o ante una catástrofe.

2.3.7 Liderazgo carismático

Dentro de los tipos de líderes, el líder carismático es de los más comunes, conocidos y reconocidos. Este tipo de liderazgo empresarial basa su éxito en que el líder genera sentimientos y sensaciones positivas entre el resto de miembros del equipo.

Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás.

Los líderes carismáticos tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa.En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático. Son importante cuando se requieren estrategias de cambio y de mejora. También cuando se requiere del uso de la persuasión.

2.3.8 Liderazgo liberal o liderazgo LAISSEZ-FAIRE

El liderazgo laissez-faire se basa en la máxima: "deja hacer a tus empleados, ellos saben lo que deben hacer". Por tanto, el líder laissez-faire no es muy propenso a dirigir a su grupo ni a dar demasiadas instrucciones sobre cómo deben hacerse las cosas. Adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.

Los miembros del grupo toman decisiones libres sin la participación del líder.

El líder reúne todas las informaciones necesarias y las mantiene disponibles por si se necesitan, sin embargo, no influye en absoluto en la discusión propiamente dicha.

El líder no interviene en la formación de grupos ni en la división de tareas. Si no se solicita, raramente hace comentarios sobre los resultados de los miembros del grupo, ni intenta formar parte en el trabajo del grupo o participar en su actividad. Aparecen camarillas y rivalidad. El grupo está desorganizado. Los resultados son muy bajos.

Este tipo de líderes intervienen solo cuando es estrictamente necesario. Es una clase de liderazgo no autoritaria que confía en la experiencia y en la motivación del empleado para llevar a cabo sus tareas y proyectos con éxito.

Esta expresión francesa significa “déjalo ser” y es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta.

Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente.

A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia.

Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.

2.3.9 Liderazgo natural

Este tipo de liderazgo describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Es un tipo de líder informal. 

Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural.

Algunos lo llaman liderazgo servil.

De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones.

Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes.

Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo. 

2.3.10 Liderazgo orientado a la tarea

Los líderes altamente orientados a la tarea se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos.

Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

Se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. 

La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad. 

2.3.11 Liderazgo auténtico

Es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás.

2.3.12 Liderazgo lateral

Se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización.

Consiste en que se es líder sin ser el jefe, es decir, ser líder dentro de los del mismo rango. En grupos de trabajo grandes se tiende a dar demasiadas vueltas a todo, tratando de agradar al máximo. Esta especie de cabecilla del grupo suele ser una persona resolutiva, lo que el grupo de algún modo agradece.
 

2.3.13 Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.
 

2.3.14 Liderazgo ético

Vivimos en un mundo en el que la gente, las organizaciones, los países y las sociedades están cada vez más conectados. Por lo tanto, el impacto del liderazgo, tanto bueno como malo, repercute en todo el sistema político y económico. Esta mayor conexión equivale a una mayor influencia, y esto ha cambiado la naturaleza del liderazgo. Los líderes tienen influencia más allá de sus organizaciones, aumentando la interconexión entre la ética y el buen liderazgo. 

El liderazgo ha sido definido de diferentes maneras (Fleishman et al, 1991). Una definición común lo explica como un proceso mediante el cual un individuo influye en un grupo de individuos para lograr un objetivo común (Northouse, 2016, pág. 16). Los siguientes componentes son fundamentales para esta definición: (a) el liderazgo es un proceso, (b) el liderazgo implica influencia, (c) el liderazgo se produce en grupos, y (d) el liderazgo implica objetivos comunes. 

Volviendo al concepto de liderazgo ético, Eisenbeiss (2012) sostiene que este concepto implica establecer y procurar metas éticas e influir en los demás de una manera ética. De manera similar, De Hoogh y Den Hartog (2009) definen el liderazgo ético como el proceso de influir en las actividades de un grupo hacia el logro de los objetivos de una manera socialmente responsable. Ellos se enfocan tanto en los medios a través de los cuales los líderes intentan alcanzar los objetivos como en los fines en sí mismos. 

El estudio de la ética generalmente consiste en examinar preguntas sobre lo que es correcto y lo que es incorrecto, la virtud, el deber, la justicia, la equidad y la responsabilidad hacia los demás. Desde una perspectiva ética, Ciulla (2014, p.16) nos dice que el punto más importante para estudiar el liderazgo es responder a la pregunta: ¿Qué es el buen liderazgo?

La palabra "bueno" tiene dos significados en este contexto: lo técnicamente bueno (o efectivo) y lo moralmente bueno. Este enfoque en el concepto de lo "moralmente bueno" demuestra que la ética es un asunto toral en los estudios sobre el liderazgo.

LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO ÉTICO

El liderazgo ético es importante por dos razones principales. En primer lugar, los líderes tienen responsabilidades éticas porque tienen una posición especial en la que tienen una mayor oportunidad de influir en los demás y, por lo tanto, en los resultados. La mayoría de las personas estaría de acuerdo en que todos nosotros tenemos la responsabilidad de actuar éticamente, pero es evidente que los líderes están sujetos a estándares éticos más elevados que los seguidores. 

Los valores de los líderes influyen en la cultura de las organizaciones o las sociedades, y en si se comportan éticamente. Los líderes marcan la pauta, desarrollan la visión y sus valores y conductas moldean el comportamiento de las personas que estén involucradas con las organizaciones o las sociedades. Por lo tanto, los líderes tienen un gran impacto sobre la gente y las sociedades. Algunos ejemplos de líderes formales e informales de todo el mundo son Nelson Mandela, Mahatma Gandhi, Malala Yousafzai, Peng Liyuan (primera dama de China), Sheikh Hasina Wajed (primer ministro de Bangladesh), Yvon Chouinard (fundador de Patagonia), Melinda Gates y Angelina Jolie. Sin embargo, el impacto de un líder no siempre es positivo, como lo demostró Hitler en la Alemania nazi. El impacto de su liderazgo fue desastroso para millones de personas y para el mundo en general.

A una escala más pequeña, hasta un líder de equipo puede tener efectos profundos sobre los miembros de su equipo y de su organización. Todos los líderes, sin importar cuántos seguidores tengan, ejercen poder. Ejercer poder sobre los demás conlleva una responsabilidad ética. El poder es la capacidad que tiene una persona (o un departamento) en una organización de influir sobre otras personas para lograr los resultados deseados. Entre mayor sea el poder, mayor es la responsabilidad del líder. Por lo tanto, los líderes a todo nivel tienen la responsabilidad de crear un ambiente ético y de actuar como modelos a seguir para los demás. 

Treviño, Hartman y Brown (2000) sostienen que el liderazgo ético comprende dos aspectos: la "persona ética" y el "gerente ético". Primero se debe ser una persona ética para luego convertirse en un gerente ético. El aspecto gerencial se refiere a los esfuerzos intencionales de un líder para influir en los demás y orientar el comportamiento ético de los seguidores, como la transmisión de normas éticas y el disciplinar a los empleados que se comporten de forma antiética. El liderazgo ético se basa en la capacidad del líder de enfocar la atención de la organización en la ética y los valores y de inculcar a la organización los principios que orientarán las acciones de todos los empleados.
 

Treviño y otros también identifican tres medidas que generalmente toman los gerentes éticos efectivos:

• En primer lugar, fungen como modelo a seguir de la conducta ética de una manera visible para los empleados.
• En segundo lugar, se comunican de manera regular y persuasiva sobre los estándares, principios y valores éticos con los empleados.
•  En tercer lugar, utilizan el sistema de recompensa de manera congruente para hacer que todos los empleados respondan ante los estándares éticos. 

Por ejemplo, Abraham Lincoln, un modelo a seguir de ejemplos de liderazgo ético, demuestra todos los rasgos que debe tener un líder ético. O Howard Schultz, el ex director ejecutivo y fundador de Starbucks, y las prácticas de liderazgo ético también son excelentes ejemplos de liderazgo ético. 

PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO ÉTICO

Hemos hablado mucho sobre el liderazgo ético, pero hay un marco que se debe seguir para que signifique algo. El acrónimo FATHER es el marco más comúnmente asociado que mejor explica los principios del liderazgo ético. Ahora lo desglosaremos.

Equidad

La equidad es un atributo fundamental del liderazgo ético. La equidad se trata de cómo los humanos interactúan entre sí y esperan ser tratados. Esperamos ser tratados de manera justa y, a cambio, tratamos a los demás de manera justa.

No hay lugar para el favoritismo en la equidad cuando la situación es la misma para todos, y también la equidad está relacionada con cómo disciplinas a alguien. Si dos personas cometen el mismo error, entonces deben ser castigadas de la misma manera.

Responsabilidad

Ser responsable de decisiones y errores deficientes es algo bueno; este es otro atributo importante del liderazgo ético. Algunos de nosotros cometemos un error y nos gusta seguir adelante rápidamente, a otros les gusta culpar a alguien o incluso a los dioses. Pero asumir la responsabilidad de un error muestra que eres un líder fuerte y bien redondeado a quien a la gente le gustaría seguir.

Confianza

No puedes tener un gran equipo sin confianza que lo atraviese. ¿Cómo se espera que completes el trabajo si no confías en que tu equipo no lo usará, lo reclamará como propio, etc.? La confianza es fundamental para la forma en que vivimos y trabajamos; esperamos que quienes nos rodean confíen y desarrollen equipos de alto rendimiento, ya sea en el ámbito militar, en equipos de fútbol o en equipos dentro de tu empresa.

Honestidad

Todos apreciamos cuando las personas son honestas con nosotros, entonces, ¿qué hace cuando nuestros líderes lo son? Crea un entorno en el que podemos discutir abiertamente temas importantes. Esto se traduce directamente en confianza, y si no puedes ser honesto con alguien, entonces la confianza se erosiona y no puedes escuchar la verdad en esa discusión tampoco.

Igualdad

Ha habido mucha discusión sobre la igualdad en nuestra vida cotidiana, pero la igualdad forma la base de nuestra supervivencia y felicidad. Nadie quiere ser tratado como desigual y la discriminación contra una miríada de cosas no ayuda en absoluto ni a nuestra supervivencia ni a nuestra felicidad.

La discriminación muestra que estás trabajando con alguien que no está bien redondeado, ético o moral en absoluto. Trabajar con líderes éticos significa que el campo de juego es el mismo a sus ojos y, a su vez, fomenta una actitud que mira estos problemas con el mismo nivel de respeto en el equipo.

Respeto

El arte del desacuerdo respetuoso se ha perdido. Hay cientos de videos de YouTube diseñados para mostrarnos cómo hacerlo; así de tóxicas se han vuelto algunas discusiones en el mundo. El respeto en su núcleo es que, aunque no estés de acuerdo con la otra persona, muestras respeto por sus deseos, sentimientos y derechos. Una comprensión real de la humanidad consiste en mostrar la capacidad de considerar las ideas y pensamientos de los demás y por qué hay diferencias en pensamientos y puntos de vista.

RASGOS DE LOS LÍDERES ÉTICOS

Hemos obtenido una comprensión del liderazgo ético - "cuando los líderes empresariales demuestran conducta apropiada" - y usando el acrónimo FATHER, hemos llegado a entender cómo se ven en la práctica los principios del liderazgo ético. Entonces, ¿cómo demuestran estos líderes éticos estos principios en la práctica? Aquí hay algunos puntos clave.

Da un gran ejemplo

Caminar el camino tanto como hablar el discurso es uno de los aspectos más importantes del liderazgo ético. Los líderes éticos tendrían altos estándares para su equipo, los mismos estándares que establecen para sí mismos a diario. ¿Harían el trabajo que están pidiendo a alguien que haga por ellos? Sí debería ser la respuesta.

Respeta a todos por igual

Tener respeto por los demás y de manera equitativa en el equipo y la empresa es otro ejemplo de liderazgo ético. El tratamiento igualitario de sus compañeros es clave, no se está jugando favoritismo y no se está maltratando a ningún miembro del personal a través de ninguna forma de discriminación. Los líderes éticos están equipados para escuchar atentamente, ser compasivos, considerar de manera justa los puntos de vista opuestos y valorar sus contribuciones por igual.

Comunicación abierta

Ser un buen comunicador también es un signo de un líder ético. Desde saludar a las personas hasta realizar presentaciones y discutir temas en reuniones, ser un buen comunicador abierto es una característica que a veces se pasa por alto. Construir un equipo ético requiere que esta comunicación se filtre en las discusiones cotidianas, ayudando a construir confianza y respeto mutuo.

Mediación justa

Poder mediar en problemas también es una fortaleza clave del liderazgo ético. Mostrar equidad, escuchar a ambos lados por igual y encontrar soluciones que satisfagan a ambas partes es esencial. Nuevamente, el trato de los demás para crear un punto de vista igualitario es fundamental en un estilo de liderazgo ético.

Gestión efectiva del estrés

Los líderes éticos tienen la tarea de gestionar equipos donde el estrés puede ser un factor. Estos equipos son generalmente de alto rendimiento y requieren aliento persistente y comprensión del trabajo en cuestión. Una de las principales características de un líder ético es la de moderar situaciones estresantes y escuchar al equipo atentamente cuando las cosas están empezando a salirse de control. Ser una influencia calmante y crear el ambiente de equidad y confianza ayuda a lograr esto.

Adaptarse al cambio

Clave para el liderazgo ético es la capacidad de escuchar a los demás y encontrar soluciones comunes que funcionen para el beneficio de los miembros del equipo en lugar de solo un individuo a la vez. El cambio a veces se impone a un negocio, un entorno, un equipo sin advertencia, y a veces con una advertencia. El liderazgo ético trata de comprender los cambios, escuchar las preocupaciones, pero también tomar decisiones que deben tomarse y ser respetadas en todo el equipo. Trabajar en nuevos entornos y escenarios puede suceder en cualquier momento; un líder ético puede ayudar a que sea una transición fluida.

Tolerancia cero ante violaciones éticas

Los líderes éticos se responsabilizan diariamente, por lo tanto, se trata de hacer lo correcto en los momentos correctos, no cuando sea conveniente o cuando alguien esté mirando. Es por eso por lo que, responsabilizarse y no permitir que otros rompan códigos éticos de conducta es esencial. 

2.4. LÍDERES SEGÚN EL TIPO DE INFLUENCIA SOBRE SUS SUBORDINADOS

2.4.1 Liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional se fundamenta en procesos de intercambio (normalmente económico) entre los jefes y los subordinados. Los trabajadores reciben premios e incentivos por lograr ciertos objetivos y el líder se beneficia porque las ventas y los ingresos se incrementan. 

Su acción se basa en transacciones, es decir, en procesos de intercambio entre los líderes y sus seguidores. Los seguidores reciben premios por su desempeño laboral y el líder se beneficia porque ellos cumplen con las tareas.

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.

La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder.

El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea.

El liderazgo transaccional es un tipo de managment, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.

Los miembros del equipo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el equipo de trabajo. 

2.4.2 Liderazgo transformacional

En el liderazgo transformacional, los jefes están en una comunicación fluida y constante con el grupo de trabajo. Esto permite mejorar el rapport y conseguir objetivos a varios niveles, en tanto que la empresa se beneficia de varias visiones y estrategias compartidas por los distintos empleados y cargos.

Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo.

Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo.

A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.

Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.

Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.

El líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un líder carismático son: 

• Discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo.
• Propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores.
• Uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

2.5 MAS ENFOQUES: LIDERAZGO SEGÚN GOLEMAN

Daniel Goleman; “Los mejores líderes no saben sólo un estilo de liderazgo – que son expertos en varios, y tienen la flexibilidad para cambiar entre estilos como las circunstancias lo exijan”.  

Daniel Goleman, diferencia 6 estilos de liderazgo en su artículo Leadership That Gets Results “Liderazgo que obtiene resultados”. En este artículo se explica como a partir de una muestra de 3871 directores de empresas, se observaron los estilos de liderazgo que estos practicaban. Daniel Goleman cree que los buenos líderes adoptan uno de estos seis estilos para satisfacer las necesidades de las diferentes situaciones.

• Liderazgo coercitivo es el menos eficaz en la mayoría de las situaciones. La decisión del líder mata a nuevas ideas. La gente puede sentir falta de respeto. Su sentido de la responsabilidad se evapora. Las personas se sienten incapaces de actuar por su propia iniciativa, pierden su sentido de pertenencia y sienten poca responsabilidad por su desempeño. El estilo coercitivo sólo debe utilizarse con extrema precaución y en las pocas situaciones en las que es absolutamente imprescindible, por ejemplo, durante un cambio de tendencia o cuando una adquisición hostil se avecina.
• El líder autoritario motiva a la gente por lo que es claro para ellos cómo su trabajo encaja en una visión más amplia de la organización. Cuando el líder da retroalimentación sobre el desempeño, el criterio principal es si rendimiento promueve o no la visión. Las normas para el éxito son claras para todos. Líderes autoritarios dan a la gente la libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados. El estilo autoritario tiende a funcionar bien en muchas situaciones de negocios, pero falla, cuando el equipo está formado por expertos o compañeros que tienen más experiencia que el líder.
• El líder afiliativo se esfuerza por mantener a los empleados felices, en crear armonía y en aumentar la lealtad mediante la construcción de vínculos emocionales fuertes. Los líderes de afiliación otorgan a la gente la libertad para hacer su trabajo de la manera que piensan que es más eficaz. Los líderes de afiliación son propensos a tomar sus subordinados directos para una comida o una bebida, para ver cómo lo están haciendo. Este tipo de líderes tomarán el tiempo necesario para celebrar un logro grupo. Son constructores de relaciones naturales. El estilo afiliativo es eficaz en muchas situaciones, pero es especialmente adecuado cuando se trata de construir la armonía del equipo, aumentar la moral, mejorar la comunicación, o reparar la confianza rota. Uno de los problemas con el estilo afiliativo es que debido a su enfoque exclusivo en la alabanza, los empleados pueden percibir que la mediocridad se tolera. Y debido a que los líderes de afiliación rara vez ofrecen consejos constructivos sobre cómo mejorar, los empleados deben encontrar la manera de hacerlo por su cuenta.
• Los líderes demócratas aumentan la flexibilidad y la responsabilidad por dejar a los trabajadores tener voz y voto en las decisiones que afectan a sus objetivos y cómo hacer su trabajo. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, los líderes democráticos aprenden qué hacer para mantener la moral alta. La gente tiene algo que decir en el establecimiento de sus objetivos y de los criterios de evaluación del desempeño. Por lo que tienden a ser muy realistas sobre lo que puede y no se puede lograr. Pero el estilo democrático puede dar lugar a reuniones interminables y el aplazamiento de las decisiones cruciales en la esperanza de que la discusión y el debate suficiente produzcan un gran resultado. El estilo democrático no tiene sentido cuando los empleados no son competentes o están lo suficientemente informados como para ofrecer un buen consejo. Este enfoque no tiene sentido durante una crisis.
• Los líderes por imitación marcan las pautas dado que establecen estándares muy altos de rendimiento. Son obsesivos con hacer las cosas mejor y más rápido, y exigen lo mismo de todos. Las demandas que marcan las pautas hacían una excelencia, pueden abrumar a los empleados. Estos líderes tampoco dan ninguna información sobre cómo la gente está funcionando. Cuando este tipo de líderes se van, las personas se encuentran sin rumbo ya que están acostumbradas al “experto” y al establecimiento de las reglas.
• Los líderes de entrenamiento ayudan a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades únicas. Animan a los empleados para establecer metas de desarrollo a largo plazo y ayudarles a conceptualizar un plan para alcanzarlas. Los líderes de entrenamiento sobresalen en su función de delegar, dar a los empleados tareas desafiantes, estar dispuestos a soportar el fracaso a corto plazo, y se centran principalmente en el desarrollo personal. Cuando los empleados saben que su jefe les observa y se preocupa por lo que hacen, se sienten libres para experimentar. La gente sabe lo que se espera de ellos y cómo encaja su trabajo en una visión o estrategia más amplia. El estilo de entrenamiento funciona especialmente bien cuando los empleados son conscientes de sus debilidades y les gustaría mejorar su rendimiento. Por el contrario, el estilo de entrenamiento tiene poco sentido cuando los empleados, por cualquier razón, son resistentes a aprender o cambiar sus maneras. Y se produce un error si el líder es inepto en coaching.

Los líderes más eficaces deben y pueden cambiar con flexibilidad de un estilo a otro dependiendo de las circunstancias.

2.6 ESTILOS DE COMPORTAMIENTO DEL LIDERAZGO

Estos son los diferentes estilos de comportamiento de liderazgo:

• Líder autócrata. Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.

• Líder emprendedor. Un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
• Líder liberal. El líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.
• Líder proactivo. Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.
• Líder audaz. Este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, es persuasivo, crítico, y tiene una mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.
  
  

2.7 LIDERAZGO EN LAS ENFERMERAS

La enfermera gestora es aquella enfermera con responsabilidades administrativas y de liderazgo sobre un grupo de enfermeras orientándolas a la excelencia, innovación y transformación (American Nurses Association, 2015).

La gestión en enfermería, por tanto, consistiría en el proceso de trabajo a través del personal de enfermería para proporcionar cuidados, curar y ofrecer confort tanto al paciente como a la familia, velando y potenciando el desarrollo profesional del personal de enfermería, el trabajo de la supervisora y de los directivos enfermeros es planificar, organizar, dirigir y evaluar en base a unos recursos humanos y materiales limitados por un presupuesto, para proporcionar el mejor cuidado al menor coste, sin olvidar que se trata de un modelo interactivo con el paciente, la familia y los profesionales. 

Revisemos los diferentes puestos de liderazgo formal. Se definen para la división de enfermería y se encajan en la mesogestión, siendo:

• Director de Enfermería como el responsable máximo de la dirección de enfermería y del establecimiento de los objetivos y estrategias de la división de enfermería. También, es el responsable de la gestión de los recursos materiales y humanos de la enfermería. La dirección de las unidades y la oferta de servicios. Asimismo, realizan las funciones delegadas del director gerente del centro.
• Subdirector de Enfermería. Representa al director de enfermería en su ausencia y es responsable de las actividades delegadas por este. Coordina las área de cuidados y facilita la integración. Es responsable de garantizar el despliegue de objetivos, procesos de soporte y la evaluación. 
• Supervisor de Área de Enfermería. Es el responsable de la gestión y coordinación de un área funcional de enfermería en un centro sanitario. Despliegue de manera operativa en las unidades las líneas maestras de los servicios de cuidados. Por ejemplo, en el área quirúrgica coordina las unidades quirúrgicas y garantiza la continuidad y la coordinación dentro del área. 
• Supervisor de Apoyo. Es el responsable de la gestión de los recursos materiales, de formación de recursos humanos o de calidad.  Desarrolla su trabajo en el área competencial y la coordinan con otros departamentos, alineando los resultados y las estrategias de mejora. 
• Supervisor de Unidad o Jefe de Unidad de Enfermería. Es el responsable de coordinar y gestionar los recursos humanos y materiales de una unidad de enfermería y de las actividades derivadas de estos. Vela por el cumplimiento adecuado de los procedimientos y garantiza la buena práctica y el buen hacer. Supervisa el adecuado reparto de la actividad y la calidad de la prestación de los cuidados. 

Evalúa la práctica del personal y garantiza a los pacientes la calidad de los servicios. Supervisa la formación de los alumnos en su unidad y trabaja la implementación de estrategias de seguridad. 

En el ámbito comunitario también existe la figura del director de enfermería y del responsable de enfermería que equivale en los centros a la figura de supervisor de unidad, pero con asistencia a la población asignada. 

Los estilos de dirección de las organizaciones sanitarias han ido cambiando con el tiempo y adaptándose a lo que las organizaciones han necesitado en cada momento. En algunas épocas, los líderes era personas con cualidades inherentes a la persona y eran ellos los que dirigían las organizaciones de una manera muy personal. Líderes socialmente reconocidos y que tenían un carácter esencialmente innato. Posteriormente, surge el enfoque de los estilos de dirección, que ha sido ampliamente desarrollado. 

En un primer modelo se habla de estilos de dirección autoritario y democrático y ya, desde ese momento, comienza a dibujarse una línea clara que relacionará las emociones con la capacidad para dirigir y liderar una organización. 

A medida que el concepto de liderazgo evoluciona, va incorporando elementos emocionales, muy vinculados con el éxito de la organización y la motivación de las personas que componen el grupo.

En el caso de enfermería, el liderazgo se aproxima a un líder transformacional dado que en el futuro se espera una situación de cambio y transformación importante haciendo emerger servicios y modelos organizativos orientados a las necesidades de los clientes. 

Los líderes determinan parte del éxito de una organización y es el tipo de liderazgo, el que determina una cultura organizacional. 

En la actualidad, el concepto de líder está construido alrededor de la idea de competencia. Más adelante se abordará este término. 

Existen posiciones que proponen como en el ámbito del cuidado, se debe de trabajar prioritariamente con líderes transaccionales ejercen una influencia de corto plazo sobre el equipo y obtienen respuestas eficaces en procesos repetitivos y rutinarios. Sin embargo, el futuro para crear un enfoque de mayor autonomía, con servicios de cuidados con identidad qué se incorporen al proceso asistencial como especificidad para esta visión, se requiere a los líderes transformadores con influencia a largo plazo, asociadas a cambios en las estructuras de valores de la organización y sus miembros. 

La diferencia entre ambas figuras estriba en el alcance del cambio y en la capacidad para generar cultura de liderazgo en los miembros del equipo, responsabilidades, tomando iniciativas y capacidad de obtener resultados.  

2.8 CLAVES DEL LIDERAZGO EMPRENDEDOR

Las claves para el liderazgo emprendedor de las enfermeras se basan en el desarrollo profesional a través de la investigación y el trabajo. Sin embargo, es importante reflexionar sobre algunas cuestiones que afectan a las enfermeras y que a veces no somos conscientes de ellas.

Uno de los desafíos más importantes es la falta de incentivos. No importa si trabajamos bien o mal, si cumplimos o no, si nos formamos o no, al final del mes recibimos la misma remuneración. Esto crea una falta de motivación para todas las enfermeras. Además, la falta de estabilidad en el trabajo y en los servicios, los bajos salarios y las pocas expectativas de progreso también afectan nuestra profesión.

Es fundamental que se reconozca el nivel de responsabilidad que tenemos y se nos brinden mejores condiciones laborales. Esto incluye salarios justos, oportunidades de crecimiento y estabilidad en el empleo. Solo así podremos desarrollar todo nuestro potencial como líderes emprendedores en el campo de la enfermería. Las expectativas de progreso a menudo se limitan a aspirar a puestos de supervisión, cuando en realidad los roles de gestión no deberían ser vistos como un progreso en sí mismos, sino como una elección para aquellos que deseen dedicarse a la gestión. Mientras tanto, otros podrían avanzar en diferentes áreas de desarrollo profesional. Además, nos encontramos trabajando en estructuras extremadamente rígidas, de las cuales todos nos quejamos. 

Un problema importante al que nos enfrentamos es la hegemonía de ciertos profesionales y el arraigo del modelo biomédico. Algunos profesionales son incapaces de adaptarse al hecho de que las enfermeras poseemos nuevas competencias, podemos asumir mayores responsabilidades y tenemos la capacidad de alcanzar metas más altas en nuestra carrera. Sin embargo, a menudo nos vemos limitadas por estas circunstancias.

Cuando nos formamos, nuestras perspectivas suelen ser limitadas a conseguir un contrato en un hospital o en atención primaria, preparar oposiciones y obtener una plaza fija. Estas son nuestras expectativas profesionales. Sin embargo, nos encontramos atrapadas en nuestra "zona de confort", y a veces necesitamos salir de ella, como los bebés que dan pataditas para explorar el mundo exterior. Hay muchas oportunidades fuera de nuestra zona de confort que debemos aprovechar. 

Todas sabemos que podemos trabajar en diferentes ámbitos de la enfermería, como atención primaria, atención hospitalaria, atención sociosanitaria, urgencias y emergencias, e incluso en empresas. Sin embargo, muy pocas deciden ejercer de forma independiente y autónoma, lo que implica actuar profesionalmente de manera independiente tanto intelectual como financieramente. Esto nos brinda una gran libertad y nos permite generar nuestra propia remuneración. Además, no solo nos proporciona estabilidad, sino que también mejora nuestra autoestima. Considero que esto es un estímulo y un incentivo muy importante, algo que a menudo nos falta en nuestra profesión. 

Es comprensible que nos resulte difícil adaptarnos a esta idea, ya que no estamos acostumbradas a ello. Sin embargo, es importante considerar todas las posibilidades y oportunidades que se nos presentan fuera de nuestra zona de confort. Hay un mundo de posibilidades esperándonos, y es hora de explorarlo. Desde un punto de vista normativo, la capacidad de trabajar de forma libre y autónoma como enfermeras está respaldada por la Ley de Ordenación de las Profesiones Sanitarias (LOPS). Legalmente, estamos plenamente habilitadas para ejercer nuestra profesión de manera independiente. Aunque no existe un registro específico de enfermeras que trabajen de forma autónoma, ni un catálogo de servicios que defina nuestras competencias en este ámbito, contamos con una clasificación de intervenciones enfermeras llamada NIC, que recoge todas las acciones que podemos llevar a cabo de manera libre y autónoma. Es importante destacar que algunas de estas intervenciones pueden ser delegadas, pero también están contempladas en dicha clasificación. 

Además de lo anterior, existen otros requisitos que debemos cumplir las enfermeras para ejercer de forma libre. En primer lugar, debemos darnos de alta como autónomas, lo cual implica registrarnos en el Impuesto de Actividades Económicas (IAE). Este trámite es gratuito y nos permite emitir facturas para cobrar a nuestros clientes o empleadores. En el caso de quienes trabajan en entidades públicas, es necesario solicitar la compatibilidad, aunque en general no suele haber problemas al respecto. Por último, es fundamental estar colegiadas, ya que esto nos brinda cobertura de seguro de responsabilidad civil, lo cual nos proporciona una mayor seguridad en el ejercicio de nuestra profesión. 

La decisión de optar por el ejercicio libre de la profesión surge por diversas razones. En primer lugar, como profesionales de la enfermería, tenemos la responsabilidad de satisfacer las necesidades de cuidados de la población. Los cambios en la sociedad, las enfermedades y las demandas de salud requieren respuestas adaptadas y flexibles. El sistema sanitario no puede abarcar todas estas necesidades, y hay aspectos que no son exclusivamente competencia del sistema sanitario, pero que las enfermeras podemos asumir. Por lo tanto, es nuestra labor dar respuesta a estas demandas y adaptarnos a los cambios para brindar una atención de calidad a la población. 

En resumen, contamos con un marco legal que respalda nuestra capacidad para ejercer de forma libre y autónoma como enfermeras. Los requisitos para ello son sencillos y fáciles de cumplir. La decisión de optar por el ejercicio libre surge de nuestra responsabilidad de satisfacer las necesidades de cuidados de la población y adaptarnos a los cambios en el ámbito de la salud. Es necesario asumir la responsabilidad del espacio de cuidados, ya que si no lo hacemos nosotros, otros vendrán detrás y lo tomarán. Aunque existen profesionales como farmacéuticos y trabajadores sociales que también se acercan a este ámbito, no debemos considerarlos como adversarios. Sin embargo, es fundamental reconocer que el cuidado es nuestro dominio y debemos asumir esa responsabilidad. 

Además, poseemos la capacidad total para explorar y desarrollar nuevas formas de emprendimiento en el campo de la enfermería. Es importante buscar oportunidades para innovar y llevar a cabo nuestra labor de manera más efectiva. La enfermería no se limita únicamente a las prácticas tradicionales, sino que podemos encontrar nuevas formas de ejercer nuestra profesión y contribuir al bienestar de los pacientes. 

En este sentido, es crucial aprovechar nuestra capacidad de exploración y desarrollo para encontrar nuevas oportunidades de emprendimiento en el ámbito de la enfermería. Esto implica estar abiertos a la creatividad y a la búsqueda de soluciones innovadoras que mejoren la calidad de la atención sanitaria.

Debemos asumir la responsabilidad del espacio de cuidados y aprovechar nuestra capacidad de exploración y desarrollo para encontrar nuevas formas de emprendimiento en la enfermería. Solo así podremos seguir avanzando y brindando un mejor servicio a nuestros pacientes. La capacidad total para explorar y desarrollar nuevas formas de emprendimiento y de ejercer la enfermería con una actividad es una creencia fundamentada. A pesar de las percepciones erróneas que puedan existir, nuestra capacidad de alcanzar el máximo nivel académico nos sitúa al mismo nivel que otros profesionales. Además, poseemos un amplio conocimiento en atención a la salud, no limitándonos únicamente a la enfermedad. Esto nos permite identificar las nuevas necesidades de atención que la población requiere y brindar respuestas adecuadas. 

Como enfermeras, estamos en contacto directo con los ciudadanos y los pacientes, lo que nos otorga una perspectiva única. En el centro de atención, en hospitales, colegios e institutos, somos capaces de comprender las necesidades, dudas y preocupaciones de los pacientes y ciudadanos. Esta capacidad de identificación es superior a la de otros profesionales. Además, nuestra versatilidad y capacidad de adaptación son innatas. Nos enfrentamos a diferentes entornos, como medicina interna o la UCI de neonatos, y en situaciones como la actual pandemia de COVID-19, donde hemos tenido que asumir roles en diferentes áreas de atención médica.

El emprendimiento se beneficia de nuestra versatilidad y capacidad de adaptación. No todos los profesionales poseen estas habilidades. Además, como enfermeras, sabemos trabajar en equipo, lo cual es esencial para el emprendimiento. Aunque busquemos la libertad y autonomía en nuestro trabajo, siempre necesitaremos colaborar con un equipo. Nuestros valores como enfermeras nos posicionan de manera favorable para el emprendimiento. Nos permite pensar de forma libre y responsable, aprovechando las oportunidades que se presenten. La toma de decisiones en el ámbito laboral puede resultar compleja, especialmente cuando se trata de cuestiones relacionadas con la autoridad y la responsabilidad. Sin embargo, es importante destacar que cada individuo tiene la libertad de pensar de manera independiente y asumir la responsabilidad de sus acciones. Esta autonomía nos brinda la oportunidad de diseñar una estrategia a largo plazo en lugar de limitarnos a cumplir proyectos específicos en plazos determinados. 

Además, esta libertad nos permite asignar un valor adecuado a nuestro trabajo. A menudo, nos resulta difícil establecer precios justos debido a la falta de experiencia en la negociación. Sin embargo, es esencial reconocer que nuestro trabajo tiene un valor significativo, ya que somos las únicas capaces de realizarlo. Establecer precios adecuados no solo nos brinda un incentivo económico, sino que también nos permite seleccionar los proyectos en los que deseamos involucrarnos. 

El emprendimiento también nos brinda la oportunidad de formar equipos con profesionales destacados. Aunque el sistema de empleo en el sector de la salud brinda oportunidades a todos, es innegable que existen diferencias en cuanto a habilidades, intereses y motivación entre los individuos. Al emprender, podemos elegir trabajar con aquellos que consideramos los mejores en su campo, lo cual resulta gratificante y enriquecedor. 

Asimismo, el emprendimiento fomenta la creatividad al permitirnos ofrecer nuevas líneas de acción y convertir problemas en oportunidades. En muchas instituciones, la creatividad se ve limitada por estructuras rígidas, pero al emprender, tenemos la libertad de explorar ideas innovadoras y adaptarnos a las necesidades del mercado. 

Sin embargo, es importante destacar que el emprendimiento también requiere un profundo conocimiento disciplinario y profesional. Para tener éxito, debemos contar con una base sólida de conocimientos en nuestra área de especialización, lo cual nos permitirá tomar decisiones fundamentadas y ofrecer servicios de calidad. 

El emprendimiento nos brinda la libertad de tomar decisiones de manera autónoma y responsable, establecer precios justos, formar equipos con profesionales destacados, fomentar la creatividad y aprovechar las oportunidades que surgen de los desafíos. Para tener éxito en este ámbito, es fundamental contar con un sólido conocimiento disciplinario y profesional. 

El conocimiento es fundamental para tomar decisiones autónomas y responsables. Es necesario adaptarse a la demanda del mercado, ya sea ofreciendo servicios o productos. En este sentido, es importante ser flexible y dejar de lado la idea de una nómina fija al final de mes. En lugar de eso, recibiremos una remuneración acorde al trabajo que realicemos. Además, debemos estar dispuestos a trabajar en horarios variables, incluso en horas tempranas de la mañana si es necesario. Aunque esto puede parecer exigente, si disfrutamos de nuestro trabajo, no lo percibiremos como una carga. Sin embargo, es crucial mantenernos actualizados constantemente, ya que emprender implica estar al tanto de las últimas tendencias y prácticas en el mercado. Además, es recomendable adquirir conocimientos en áreas como economía, marketing, administración de empresas, emprendimiento, ventas y habilidades de comunicación. Estos conocimientos no suelen ser impartidos en la educación formal, por lo que es necesario buscar oportunidades de formación complementaria.

Al presentarnos, es recomendable que mostremos quiénes somos y la experiencia que respalda nuestro trabajo, para transmitir seguridad y confianza a nuestros clientes.

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