Tema 2. Tipos de liderazgo.

2.1. CLASIFICACIONES DE TIPOLOGIA DE LIDERAZGO: FORMALIZACIÓN

Existen diferentes clasificaciones sobre los tipos de liderazgo que se puede ejercer. Las diferentes clasificaciones nos aproximan al estilo de liderazgo y estas tienen que ver con los distintos enfoques que sobre el liderazgo se han hecho.

La clasificación primera y más sencilla tiene que ver con la función dentro de las organizaciones. Según la vinculación se puede hablar de:

Liderazgo formal. Esel liderazgo ya preestablecido por la organización. La asignación formal de la responsabilidad por cargo o nombramiento. En el caso del sistema sanitario, la jefatura de servicios, la supervisión, la jefatura de grupo o el director. Se trata de la estructura jerárquica formal directiva. El ámbito que se relaciona con un cargo directivo y por tanto con la asignación de una responsabilidad por la que se reconoce a la persona que la ostenta.
Liderazgo informal. Es aquel que emergente en el grupo. En este bloque encajan los llamados “influencers”, aquellas personas que por su comportamiento y autoridad influyen en los comportamientos de otras personas. Por ejemplo, profesionales de prestigio en su grupo, líderes de opinión, etc.

2.2. CLASIFICACIÓN SEGÚN MAX WEBER

Max Weber, es el primer pensador en abordar en su complejidad el concepto de carisma. Weber es el gran teórico del carisma. El primero en elaborar de una manera clara el concepto, en destacar su importancia y analizarlo en profundidad. Su teoría de las estructuras de autoridad, las cuales lo llevaron a catalogar a las organizaciones en términos de relaciones de autoridad dentro de éstas. Esto dio pie a una preocupación básica, por qué los individuos obedecen órdenes, por qué la gente hace lo que se le dice.

Para enfrentarse a este problema, Weber hizo una distinción entre el poder, la habilidad para forzar a la gente a obedecer sin poner atención a su resistencia, y autoridad, donde las órdenes son voluntariamente obedecidas por aquellos que las están recibiendo.

El liderazgo según Max Weber está dividido en tres tipos que van desde el más cómodo y el más tenaz y comprensivo, hasta los que son opresivos y tiránicos. El líder no debe olvidar que la razón de ser de su grupo es mejorar y para ello debe tomar en cuenta las necesidades de los demás.

Weber habla de tres tipos de líderes:

El líder carismático es aquel al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros, es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone su equipo.
El líder tradicional es aquel que hereda el poder ya sea por costumbre o por jerarquía, por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones.
El líder legal es aquel que asciende al poder por métodos democráticos o es elegido por que muestra la calidad de experto que es en la materia que le compete. Esta figura es comúnmente vista en el campo de la política y de las empresas privadas en las que se implementa el modelo burocrático, en el cual las decisiones están establecidas por un sistema de reglas precisas.

Weber propone que las características con las que cuenta un líder son:

El líder debe de tener el carácter de un miembro, es decir debe pertenecer al grupo que encabeza compartiendo con los demás miembros los patrones culturales que existen.
Es de mente abierta preparado al cambio y a la adaptación.
Es proactivo. La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos activos y audaces para la generación de mejores oportunidades para la organización.

2.3. LÍDERES SEGÚN LA RELACIÓN CON SUS SEGUIDORES

La Academia de Liderazgo del Servicio Nacional de Salud del Reino Unido (NHS) publicó en 2013 un modelo de liderazgo cuyo objetivo es ayudar a los profesionales, tengan o no responsabilidades formales directivas, que trabajan en el sector sanitario a convertirse en mejores líderes.

En la tipología se describe las acciones de los líderes y lo que hay que hacer para potenciar el desarrollo de los mismos. La que clasificación se estructura según la relación entre el líder y sus seguidores.

Según esta clasificación existen diferentes perfiles.

2.3.1. LIDERAZGO DICTADOR

Es elperfil que se sustenta en las propias ideas. El grupo con el que trabaja, en lugar de permitirle a los demás integrantes a hacerse responsables de su tarea, permitiéndoles ser independientes, bloquea cualquier tipo de iniciativa. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.

2.3.2. EL LIDERAZGO AUTOCRÁTICO

Es el único miembro en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional, es decir, del líder al subordinado permite a los jefes controlar y tomar decisiones sobre muchos aspectos de la estrategia y las dinámicas de trabajo habituales.

El líder autocrático tiene mucho poder y nadie puede ni debe desafiar sus decisiones. Por tanto, no es un liderazgo abierto ni democrático, sino que es unidireccional: el jefe manda y los empleados obedecen las órdenes, lo único que tienen que hacer los subordinados es obedecer las directrices que marca el líder. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera.

El liderazgo autocrático permite que los supervisores tomen decisiones y fijen las directrices sin la participación del grupo. El líder concentra todo el poder y nadie desafía sus decisiones. Tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal.

2.3.3. LIDERAZGO DEMOCRÁTICO O PARTICIPATIVO

El líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Su función es promover la participación, el entusiasmo y la implicación de los empleados. Se promueve el diálogo entre todo el grupo para tener en cuenta todas las opiniones y visiones sobre la realidad, aunque la decisión final suele recaer en el líder.

En la primera discusión del grupo se define un ámbito general del complejo de actividad conjunto, se muestran los pasos más importantes para la consecución de los objetivos. En caso de necesidad el líder propone dos o más procedimientos, entre los cuales el grupo puede decidir.

Los miembros del grupo se dividen espontáneamente en subgrupos y auto determinan las tareas individuales.

El líder juzga “objetivamente” los trabajos individuales, intenta valer como miembro regular del grupo, sin realizar personalmente demasiadas tareas.

A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo, sino que ayuda a desarrollar habilidades.

Los miembros de equipo sienten el control de su propio destino, así que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica. Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo, pero a menudo se logra un buen resultado.

Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.

2.3.4. LIDERAZGO ONOMATOPÉYICO

El líder, a la vez que reflexiona sobre la visión y el proyecto que debe de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a través de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.

2.3.5. LIDERAZGO PATERNALISTA

El líder tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.

2.3.6. LIDERAZGO BUROCRÁTICO: NORMATIVO

Los líderes burocráticos hacen todo según “el libro” tal y como plantea la norma.

Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso.

Este tipo de liderazgo es muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero están en juego. Los líderes normativos se ajustan y son muy eficaces en situaciones de peligro donde es preciso seguir a rajatabla la normativa. Por ejemplo en un plan de contingencias o ante una catástrofe.

2.3.7. LIDERAZGO CARISMÁTICO

Dentro de los tipos de líderes, el líder carismático es de los más comunes, conocidos y reconocidos. Este tipo de liderazgo empresarial basa su éxito en que el líder genera sentimientos y sensaciones positivas entre el resto de miembros del equipo.

Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás.

Los líderes carismáticos tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa.En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático. Son importante cuando se requieren estrategias de cambio y de mejora. También cuando se requiere del uso de la persuasión.

2.3.8. LIDERAZGO LIBERAL O LIDERAZGO LAISSEZ-FAIRE

El liderazgo laissez-faire se basa en la máxima: "deja hacer a tus empleados, ellos saben lo que deben hacer". Por tanto, el líder laissez-faire no es muy propenso a dirigir a su grupo ni a dar demasiadas instrucciones sobre cómo deben hacerse las cosas. Adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.

Los miembros del grupo toman decisiones libres sin la participación del líder.

El líder reúne todas las informaciones necesarias y las mantiene disponibles por si se necesitan, sin embargo, no influye en absoluto en la discusión propiamente dicha.

El líder no interviene en la formación de grupos ni en la división de tareas. Si no se solicita, raramente hace comentarios sobre los resultados de los miembros del grupo, ni intenta formar parte en el trabajo del grupo o participar en su actividad. Aparecen camarillas y rivalidad. El grupo está desorganizado. Los resultados son muy bajos.

Este tipo de líderes intervienen solo cuando es estrictamente necesario. Es una clase de liderazgo no autoritaria que confía en la experiencia y en la motivación del empleado para llevar a cabo sus tareas y proyectos con éxito.

Esta expresión francesa significa “déjalo ser” y es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta.

Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente.

A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia.

Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.

2.3.9. LIDERAZGO NATURAL

Este tipo de liderazgo describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Es un tipo de líder informal.

Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural.

Algunos lo llaman liderazgo servil.

De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones.

Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes.

Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

2.3.10. LIDERAZGO ORIENTADO A LA TAREA

Los líderes altamente orientados a la tarea se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos.

Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

Se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud.

La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

2.3.11. LIDERAZGO AUTÉNTICO

Es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás.

2.3.12. LIDERAZGO LATERAL

Se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización.

Consiste en que se es líder sin ser el jefe, es decir, ser líder dentro de los del mismo rango. En grupos de trabajo grandes se tiende a dar demasiadas vueltas a todo, tratando de agradar al máximo. Esta especie de cabecilla del grupo suele ser una persona resolutiva, lo que el grupo de algún modo agradece.

2.3.13. LIDERAZGO ORIENTADO A LAS PERSONAS O LIDERAZGO ORIENTADO A LAS RELACIONES

Los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

2.4. LÍDERES SEGÚN EL TIPO DE INFLUENCIA SOBRE SUS SUBORDINADOS

2.4.1. LIDERAZGO TRANSACCIONAL

El liderazgo transaccional se fundamenta en procesos de intercambio (normalmente económico) entre los jefes y los subordinados. Los trabajadores reciben premios e incentivos por lograr ciertos objetivos y el líder se beneficia porque las ventas y los ingresos se incrementan.

Su acción se basa en transacciones, es decir, en procesos de intercambio entre los líderes y sus seguidores. Los seguidores reciben premios por su desempeño laboral y el líder se beneficia porque ellos cumplen con las tareas.

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.

La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder.

El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea.

El liderazgo transaccional es un tipo de managment, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.

Los miembros del equipo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el equipo de trabajo.

2.4.2 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

En el liderazgo transformacional, los jefes están en una comunicación fluida y constante con el grupo de trabajo. Esto permite mejorar el rapport y conseguir objetivos a varios niveles, en tanto que la empresa se beneficia de varias visiones y estrategias compartidas por los distintos empleados y cargos.

Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo.

Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo.

A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.

Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.

Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.

El líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un líder carismático son:

Discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo.
Propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores.
Uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

2.5. MAS ENFOQUES: LIDERAZGO SEGÚN GOLEMAN

Daniel Goleman; “Los mejores líderes no saben sólo un estilo de liderazgo – que son expertos en varios, y tienen la flexibilidad para cambiar entre estilos como las circunstancias lo exijan”.

Daniel Goleman, diferencia 6 estilos de liderazgo en su artículo Leadership That Gets Results “Liderazgo que obtiene resultados”. En este artículo se explica como a partir de una muestra de 3871 directores de empresas, se observaron los estilos de liderazgo que estos practicaban. Daniel Goleman cree que los buenos líderes adoptan uno de estos seis estilos para satisfacer las necesidades de las diferentes situaciones.

Liderazgo coercitivo es el menos eficaz en la mayoría de las situaciones. La decisión del líder mata a nuevas ideas. La gente puede sentir falta de respeto. Su sentido de la responsabilidad se evapora. Las personas se sienten incapaces de actuar por su propia iniciativa, pierden su sentido de pertenencia y sienten poca responsabilidad por su desempeño. El estilo coercitivo sólo debe utilizarse con extrema precaución y en las pocas situaciones en las que es absolutamente imprescindible, por ejemplo, durante un cambio de tendencia o cuando una adquisición hostil se avecina.
El líder autoritario motiva a la gente por lo que es claro para ellos cómo su trabajo encaja en una visión más amplia de la organización. Cuando el líder da retroalimentación sobre el desempeño, el criterio principal es si rendimiento promueve o no la visión. Las normas para el éxito son claras para todos. Líderes autoritarios dan a la gente la libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados. El estilo autoritario tiende a funcionar bien en muchas situaciones de negocios, pero falla, cuando el equipo está formado por expertos o compañeros que tienen más experiencia que el líder.
El líder afiliativo se esfuerza por mantener a los empleados felices, en crear armonía y en aumentar la lealtad mediante la construcción de vínculos emocionales fuertes. Los líderes de afiliación otorgan a la gente la libertad para hacer su trabajo de la manera que piensan que es más eficaz. Los líderes de afiliación son propensos a tomar sus subordinados directos para una comida o una bebida, para ver cómo lo están haciendo. Este tipo de líderes tomarán el tiempo necesario para celebrar un logro grupo. Son constructores de relaciones naturales. El estilo afiliativo es eficaz en muchas situaciones, pero es especialmente adecuado cuando se trata de construir la armonía del equipo, aumentar la moral, mejorar la comunicación, o reparar la confianza rota. Uno de los problemas con el estilo afiliativo es que debido a su enfoque exclusivo en la alabanza, los empleados pueden percibir que la mediocridad se tolera. Y debido a que los líderes de afiliación rara vez ofrecen consejos constructivos sobre cómo mejorar, los empleados deben encontrar la manera de hacerlo por su cuenta.
Los líderes demócratas aumentan la flexibilidad y la responsabilidad por dejar a los trabajadores tener voz y voto en las decisiones que afectan a sus objetivos y cómo hacer su trabajo. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, los líderes democráticos aprenden qué hacer para mantener la moral alta. La gente tiene algo que decir en el establecimiento de sus objetivos y de los criterios de evaluación del desempeño. Por lo que tienden a ser muy realistas sobre lo que puede y no se puede lograr. Pero el estilo democrático puede dar lugar a reuniones interminables y el aplazamiento de las decisiones cruciales en la esperanza de que la discusión y el debate suficiente produzcan un gran resultado. El estilo democrático no tiene sentido cuando los empleados no son competentes o están lo suficientemente informados como para ofrecer un buen consejo. Este enfoque tno tiene sentido durante una crisis.
Los líderes por imitación marcan las pautas dado que establecen estándares muy altos de rendimiento. Son obsesivos con hacer las cosas mejor y más rápido, y exigen lo mismo de todos. Las demandas que marcan las pautas hacían una excelencia, pueden abrumar a los empleados. Estos líderes tampoco dan ninguna información sobre cómo la gente está funcionando. Cuando este tipo de líderes se van, las personas se encuentran sin rumbo ya que están acostumbradas al “experto” y al establecimiento de las reglas.
Los líderes de entrenamiento ayudan a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades únicas. Animan a los empleados para establecer metas de desarrollo a largo plazo y ayudarles a conceptualizar un plan para alcanzarlas. Los líderes de entrenamiento sobresalen en su función de delegar, dar a los empleados tareas desafiantes, estár dispuestos a soportar el fracaso a corto plazo, y se centran principalmente en el desarrollo personal. Cuando los empleados saben que su jefe les observa y se preocupa por lo que hacen, se sienten libres para experimentar. La gente sabe lo que se espera de ellos y cómo encaja su trabajo en una visión o estrategia más amplia. El estilo de entrenamiento funciona especialmente bien cuando los empleados son conscientes de sus debilidades y les gustaría mejorar su rendimiento. Por el contrario, el estilo de entrenamiento tiene poco sentido cuando los empleados, por cualquier razón, son resistentes a aprender o cambiar sus maneras. Y se produce un error si el líder es inepto en coaching.

Los líderes más eficaces deben y pueden cambiar con flexibilidad de un estilo a otro dependiendo de las circunstancias.

2.6. ESTILOS DE COMPORTAMIENTO DEL LIDERAZGO

Estos son los diferentes estilos de comportamiento de liderezago:

Líder autócrata. Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.
Líder emprendedor. Un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Líder liberal. El líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.
Líder proactivo. Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.
Líder audaz. Este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, es persuasivo, crítico, y tiene una mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.

2.7. LIDERAZGO EN LAS ENFERMERAS

La enfermera gestora es aquella enfermera con responsabilidades administrativas y de liderazgo sobre un grupo de enfermeras orientándolas a la excelencia, innovación y transformación (American Nurses Association, 2015).

La gestión en enfermería, por tanto, consistiría en el proceso de trabajo a través del personal de enfermería para proporcionar cuidados, curar y ofrecer confort tanto al paciente como a la familia, velando y potenciando el desarrollo profesional del personal de enfermería, el trabajo de la supervisora y de los directivos enfermeros es planificar, organizar, dirigir y evaluar en base a unos recursos humanos y materiales limitados por un presupuesto, para proporcionar el mejor cuidado al menor coste, sin olvidar que se trata de un modelo interactivo con el paciente, la familia y los profesionales.

Revisemos los diferentes puestos de liderazgo formal. Se definen para la división de enfermería y se encajan en la mesogestión, siendo:

Director de Enfermería como el responsable máximo de la dirección de enfermería y del establecimiento de los objetivos y estrategias de la división de enfermería. También, es el responsable de la gestión de los recursos materiales y humanos de la enfermería. La dirección de las unidades y la oferta de servicios. Asimismo, realizan las funciones delegadas del director gerente del centro.
Subdirector de Enfermería. Representa al director de enfermería en su ausencia y es responsable de las actividades delegadas por este. Coordina las área de cuidados y facilita la integración. Es responsable de garantizar el despliegue de objetivos, procesos de soporte y la evaluación.
Supervisor de Área de Enfermería. Es el responsable de la gestión y coordinación de un área funcional de enfermería en un centro sanitario. Despliegue de manera operativa en las unidades las líneas maestras de los servicios de cuidados. Por ejemplo, en el área quirúrgica coordina las unidades quirúrgicas y garantiza la continuidad y la coordinación dentro del área.
Supervisor de Apoyo. Es el responsable de la gestión de los recursos materiales, de formación de recursos humanos o de calidad. Desarrolla su trabajo en el área competencial y la coordinan con otros departamentos, alineando los resultados y las estrategias de mejora.
Supervisor de Unidad o Jefe de Unidad de Enfermería. Es el responsable de coordinar y gestionar los recursos humanos y materiales de una unidad de enfermería y de las actividades derivadas de estos. Vela por el cumplimiento adecuado de los procedimientos y garantiza la buena práctica y el buen hacer. Supervisa el adecuado reparto de la actividad y la calidad de la prestación de los cuidados.

Evalúa la práctica del personal y garantiza a los pacientes la calidad de los servicios. Supervisa la formación de los alumnos en su unidad y trabaja la implementación de estrategias de seguridad.

En el ámbito comunitario también existe la figura del director de enfermería y del responsable de enfermería que equivale en los centros a la figura de supervisor de unidad, pero con asistencia a la población asignada.

Los estilos de dirección de las organizaciones sanitarias han ido cambiando con el tiempo y adaptándose a lo que las organizaciones han necesitado en cada momento. En algunas épocas, los líderes era personas con cualidades inherentes a la persona y eran ellos los que dirigían las organizaciones de una manera muy personal. Líderes socialmente reconocidos y que tenían un carácter esencialmente innato. Posteriormente, surge el enfoque de los estilos de dirección, que ha sido ampliamente desarrollado.

En un primer modelo se habla de estilos de dirección autoritario y democrático y ya, desde ese momento, comienza a dibujarse una línea clara que relacionará las emociones con la capacidad para dirigir y liderar una organización.

A medida que el concepto de liderazgo evoluciona, va incorporando elementos emocionales, muy vinculados con el éxito de la organización y la motivación de las personas que componen el grupo.

En el caso de enfermería, el liderazgo se aproxima a un líder transformacional dado que en el futuro se espera una situación de cambio y transformación importante haciendo emerger servicios y modelos organizativos orientados a las necesidades de los clientes.

Los líderes determinan parte del éxito de una organización y es el tipo de liderazgo, el que determina una cultura organizacional.

En la actualidad, el concepto de líder está construido alrededor de la idea de competencia. Más adelante se abordará este término.

Existen posiciones que proponen como en el ámbito del cuidado, se debe de trabajar prioritariamente con líderes transaccionales ejercen una influencia de corto plazo sobre el equipo y obtienen respuestas eficaces en procesos repetitivos y rutinarios. Sin embargo, el futuro para crear un enfoque de mayor autonomía, con servicios de cuidados con identidad qué se incorporen al proceso asistencial como especificidad para esta visión, se requiere a los líderes transformadores con influencia a largo plazo, asociadas a cambios en las estructuras de valores de la organización y sus miembros.

La diferencia entre ambas figuras estriba en el alcance del cambio y en la capacidad para generar cultura de liderazgo en los miembros del equipo, responsabilidades, tomando iniciativas y capacidad de obtener resultados.

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