Tema 3. Competencias del líder.

3.1. MARCO DE DESARROLLO DE LIDERAZGO DE LAS ENFERMERAS Y LOS ENFERMEROS

Dirigir organizaciones supone conducirlas en su misión y por supuesto conducir también a las personas que las forman parte, a ser capaces de alcanzar los resultados deseados teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de los clientes.

En las organizaciones sanitarias sucede lo mismo, es preciso que los directivos tengan claro el sentido de la organización, la necesidad de que las personas trabajen con una orientación y como organización se oferten servicios orientados a la ganancia de salud.

Los directivos han aprendido en un modelo organizativo apoyado en el conocimiento técnico y con una clara orientación a la resolución de problemas ocasionados por el enfermar. Esta tendencia que es la determinada por la tradición, sin embargo, en la década de los años 80-90, se hace un nuevo planteamiento de los servicios de salud dando gran importancia a los aspectos de la prevención y de la promoción de salud, aspectos muy relacionados con la práctica del cuidado en el fomento de conductas generadoras de salud.

El poder del modelo de la tradición sigue estando activo y es reacio a que se planteen innovaciones desde el ámbito de los cuidados y extendiéndose, incluso en el ámbito competencial que la ley otorga a los enfermeros como es el de la dirección y gestión de cuidado, que se nombra de manera explícita en la Ley de Ordenación de las Profesiones Sanitarias, todavía está siendo invisible y no tiene categoría de servicio autónomo con la perdida de oportunidad que suponen para el desarrollo del sistema.

Las dificultades en el ejercicio de liderazgo apuntan a las estructuras o grupos de poder existentes en los centros. Pero lo que si es cierto, es que un entorno   donde no se deja que los enfermos ejerzan su papel, se convierten en centros donde se generan conflictos competenciales y se produce desmotivación entre el grupo que tiene el mayor número de efectivos, lo que afecta a la prestación de los servicios que reciben los pacientes y si se limita el ejercicio del liderazgo,  este se asocia con efectos adversos y aumento de la mortalidad de los pacientes tal y como ya se ha demostrado en los estudios de la Dra. Aiken entre otros.

De ahí la importancia que tiene plantear que los profesionales enfermeros del mundo de la gestión desarrollen competencias acordes con su perfil directivo y que estén preparados, dado que la transformación llegará y los profesionales deben de estar preparados para ello.

3.1.1. ANTECEDENTES Y DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA DIRECTIVA DE ENFERMERIA

En el Real Decreto 521/87 de 15 de abril, se recoge la figura de la dirección de enfermería y las actividades adscritas a ella. Supone que desde los años 80 se plantea una tradición en la gestión de servicios con el reconocimiento de la existencia de la división de enfermería que dispone de una estructura para desarrollar la gestión y dirección de servicios de cuidadosa.

Esto en lo que se refiere al medio hospitalario, pero en el medio comunitario con el Real decreto 137/ 84 cuando nacen los centros de salud y el real decreto de estructuración periférica aparece en Atención primaria 571/90 con una estructura funcional y de staff para las direcciones asistenciales. O elementos normativos como la circular 5/90 reconoce la existencia de un modelo organizativo y nombra el director de enfermería como el garante de su aplicabilidad.

En estos documentos figuran las funciones y modo de elección de los puestos, además de la dependencia funcional y normativa. En este sentido, se afirma que son funciones de la dirección de enfermería; “la gestión y organización del personal, la gestión y organización de las unidades de enfermería, la observación de los códigos éticos y de prestación de servicios de los profesionales adscritos a ella, la formación del personal, la integración del personal de nueva incorporación y cuantas funciones le sean delegadas por el gerente del hospital”.

En el futuro, la clave en el mundo de las organizaciones pasa por ser capaces de desarrollar estrategias de la gestión de personas. En el mundo de las empresas se habla de pensar en el valor de desarrollar el “talento”. Las personas como profesionales disponen de conocimiento tácito adquirido a lo largo de años de estudio y de experiencia. Cuando por alguna circunstancia estas personas salen de la organización, si nadie ha hecho nada antes, se pierde todo su conocimiento sobre su puesto de trabajo.

Teniendo esto en cuenta, es preciso diseñar políticas de personas que conviertan ese conocimiento tácito, en conocimiento explicito, y ser capaces de utilizar su talento en el bien del desarrollo de la visión de la Organización. Si esto no se produce las organizaciones se estancarán y se meterán en un bucle que limitará la agilidad para poder desarrollarse. Estas políticas de personas requieren de un liderazgo competente. El ejercicio del líder es desarrollar estrategias que motivan a las personas. En este perfil, entran sin duda las enfermeras lideres para aportar desde su perfil desarrollo de personas como elemento capital.

3.2. MAPA DE COMPETENCIAS 

Repasemos ciertas generalidades para situarnos en contexto.

La pregunta: ¿Qué son competencias y que es un mapa de competencias?

Las competencias son una herramienta de gestión de recursos humanos. Si somos capaces de identificar estas características y de definirlas en términos de conducta, obtendremos una referencia que puede constituirse en modelo para:

• Formar o desarrollar a los profesionales.
• Organizar y elaborar planes de sucesión.
• Establecer criterios de selección.
• Asignar y adecuar puestos de trabajo.
• Evaluar las competencias.
• Elaborar sistemas de retribución.

La definición de un mapa de las competencias posibilita organizar y planificar todas aquellas actividades que afectan a las personas dentro de la organización, es decir: planificación, selección de recursos humanos, asignación y adecuación de los puestos, evaluación de las competencias, establecimiento de los planes de formación y desarrollo, identificación de sistemas retributivos adecuados, etc.

El objetivo del mapa de competencias profesionales es que tenga una utilidad real para que los profesionales se desarrollen y este desarrollo también beneficie a las organizaciones mediante la gestión del talento y los planes de formación y desarrollo de las organizaciones.

El mapa es útil para que los directivos que deben evaluar el desempeño y potencial de sus colaboradores, y para los propios profesionales, que contarán con criterios objetivos para saber la distancia entre su nivel competencial actual y el exigible a corto, medio y largo plazo.

3.2.1. ETAPAS EN LA CREACIÓN DEL MAPA DE COMPETENCIAS

Son cinco etapas en las que se pueden encontrar las empresas. Desde la más básica, en la que todavía no se tienen definidas las competencias profesionales, hasta la más recomendable, en la que la empresa ha definido sus competencias corporativas, las ha diseccionado en niveles y comportamientos y ha conseguido personalizar y adaptar cada competencia a los diferentes puestos.

Fase 1. Sin definición de competencias.

Fase 2. Competencias corporativas.

En la segunda fase, las empresas tienen claras las competencias corporativas, que acostumbran a ser entre 4 y 8. Los competencias relacionadas con este área son:

• La cultura y valores corporativos.
• El cliente.
• El propio trabajo.
• El equipo.
• El negocio.

Fase 3. Competencias por roles/puestos.

Una vez definidas las competencias corporativas genéricas de la organización, el siguiente paso es asociarlas a los diferentes puestos y roles. Esta etapa exige una correcta definición de puestos que no siempre existe.

En esta fase se tiene claro que la definición y exigencia, por ejemplo, a nivel de orientación al cliente, es distinta para un puesto comercial que, para uno administrativo, con independencia de que ambos profesionales deban contar con esta competencia.

Fase 4. Competencias por niveles.

Bien con una definición genérica, o por puestos de las competencias corporativas, el siguiente paso en la evolución del mapa de competencias es determinar diferentes niveles competenciales por competencia profesional y/o por puesto. Normalmente los niveles van desde tres (alto-medio-bajo), hasta seis (nulo, bajo, medio, alto, muy alto y excelente) o diez (de 0 a 10).  Esta fase permite categorizar y comparar el nivel exigible en cada puesto con el nivel real del profesional.

Fase 5. Competencias por comportamientos.

Finalmente, el último escalón en la definición de un mapa de competencias es aquel en el que las empresas describen una serie de comportamientos observables asociados a cada competencia. Esta fase permite observar los comportamientos de éxito, incluso, a personas no expertas en RRHH.

3.2.2. EL PROCESO DE CONSTRUCCIÓN

Este proceso está compuesto de tres fases:

1. Fase inicial: Análisis del contexto organizacional.
2. Segunda fase: Identificación de las competencias.
3. Tercera fase: Desarrollo final y validación.

De esta forma se obtiene un mapa de competencias consensuadas con todos los miembros que recoge el conjunto de las competencias de la organización, los niveles de complejidad o responsabilidad y una matriz que presente los departamentos y/o lugares de trabajo.

La elaboración del mapa de competencias es aplicable a cualquier organización, independientemente del sector o tamaño, en la que primen las personas y quieran desarrollar todo su potencial. Este enfoque se basa en la comprensión de que toda organización está constituida por personas, que darán a la organización su dimensión real, además de marcar las diferencias competitivas.

3.3. MARCO DE DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS DE LOS LIDERES

Profundicemos un poco más en el término competencias.

En el Documento Marco del Ministerio de Educación, Ciencia y Cultura de 2003 basado en la Declaración de Bolonia, propone con carácter general, para todos los objetivos formativos de las enseñanzas oficiales, propiciar una formación universitaria en la que se integren armónicamente las competencias básicas, las competencias transversales, relacionadas con la formación integral de las personas y las competencias más específicas que posibiliten una orientación profesional, permitiendo a los titulados una mejor integración en el mundo del trabajo.

El liderazgo se define como el proceso que implica la influencia para hacer que las personas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de los objetivos del grupo. Incluye el conocimiento, las capacidades y las habilidades que permiten al líder dirigir las fuerzas de quienes se encuentran alrededor hacia un esfuerzo colectivo por medio de la colaboración eficaz y estratégica, las capacidades de negociación, de comunicación, desarrollo y motivación de equipo y adopción de decisiones.

Como parte de las competencias de liderazgo y trabajo en equipo se espera que la enfermera pueda comunicar un estilo y unos valores adecuados que apoyen al sistema de salud y a los recursos humanos de enfermería, y que sean coherentes con un entorno de trabajo saludable. 

Es importante conocer que los directivos deben de desarrollar competencias en tres estructuras:

1. Existe un bloque de competencias relacionadas con la organización, con el negocio y que un directivo simple debe poseer.
2. Un segundo bloque que se llaman competencias interpersonales, aquellos que tiene que ver con la capacidad de interacción y de trabajo con los demás.
3. Un tercer bloque, competencias personales, claves para el desarrollo personal.

El término competencia se refiere a la capacidad para realizar de manera eficiente las tareas que son inherentes a la práctica profesional.

Las competencias representan un componente central para la adecuación de la gestión del cuidado y las prácticas de atención.  Permiten disminuir las inequidades, el acceso limitado a los servicios y favorecen una atención segura y de calidad.

Para Gunawan en 2017, que revisó el concepto de “managerial competence” a través de la literatura donde este concepto, viene a confluir en torno a un conjunto de conocimientos, habilidades, características, experiencias y comportamientos que resultan fundamentales para el logro de los objetivos y estrategias de la organización.

Las capacidades de gestión y liderazgo son reconocidas como una parte esencial de la práctica, no solo de las enfermeras sino también para todos los profesionales de la salud cuyo desarrollo permitirá una sobresaliente asistencia sanitaria para el futuro.

El objetivo de cualquier organización sanitaria debe ser influir en la calidad de la atención al paciente y el liderazgo de enfermería juega un papel clave en estimular al personal para obtener una mejor comprensión del paciente.

Germain y Cummings muestran en su investigación que el estilo de liderazgo de enfermería tiene un impacto en su rendimiento. A partir de esta revisión, los factores que las enfermeras perciben como motivadores para un buen desempeño incluyen la práctica autónoma, las relaciones de trabajo, accesibilidad a los recursos, las características individuales de enfermería y las prácticas de liderazgo. La comprensión de estos factores es una condición necesaria para la atención de enfermería de calidad y positiva para el paciente y los resultados organizacionales.

Mowinski realiza una revisión de la literatura en la que encuentra que las competencias de liderazgo se abordaron casi dos veces más que las de gestión.

A pesar de esto subraya la popularidad de los líderes, que contrasta con la similitud entre competencias de liderazgo y de gestión. Mowinski   plantea que la convergencia de competencias de liderazgo y de gestión podría reflejar una dinámica diferente, determinada por los cambios en el contexto social de la salud. 

Las competencias más importantes comunes para gestión y liderazgo:

• Las habilidades y cualidades interpersonales.
• El pensamiento crítico.
• La comunicación.
• Las habilidades de gestión.
• Habilidades de negocios
• Iniciar el cambio y conocimientos sanitarios de atención de salud.

Sin embargo, en el estudio resulta curiosa la distribución dado que solo dos son identificadas como exclusivas del liderazgo:

1. Establecer la visión y la capacidad de desarrollar a las personas.

Y otras dos competencias son exclusivas de gestión:

2. Gestión de recursos humanos y de información.

Se han hecho muchos estudios para determinar los estilos de liderazgo, y las cualidades o características que los lideres deberían de tener en función de que estaban centrados en las tareas, como el liderazgo disonante, instrumental y de gestión por excepción.

Cuando se habla de competencias del liderazgo, como características que deben de presentar los líderes en el ejercicio de su rol, existen muchas propuestas.

Hemos seleccionado algunas de ellas para visualizar de que cualidades se están hablando al nombrar las competencias:

3.3.1. COMPETENCIAS DEL LIDER EN EL ÁMBITO ANGLOSAJÓN 

Las competencias del líder son capacidad que se describen y enumeran en un grupo que se presenta a continuación:

1. Inspirar un propósito compartido.

Los líderes deben fomentar la creación de un propósito compartido en los profesionales independientemente de su rol en la organización, inspirándoles para que crean en la importancia de los valores comunes para que los pacientes, sus familiares y la comunidad se puedan beneficiar de los servicios que se les presta.

2. Liderar con cuidado.

Los líderes deben comprender las emociones subyacentes que afectan a sus equipos y deben preocuparse por sus integrantes individualmente, ayudándoles a superar sentimientos que les inquieten para que puedan centrar su energía en prestar un servicio de excelencia a los pacientes.

3. Evaluar la información.

Su importancia radica en que los líderes deben estar abiertos y mantener una actitud alerta ante la información, investigando qué está ocurriendo en el momento actual para que puedan pensar y decidir de manera informada cómo desarrollar propuestas de mejora.

4. Conectar los servicios.

Esta dimensión es importante porque los líderes deben conocer y entender cómo se hacen las cosas en distintas organizaciones y equipos y ser conscientes de las implicaciones de las diferentes estructuras, metas, valores y culturas para ser capaces de establecer relaciones, compartir riesgos y colaborar eficazmente.

5. Compartir la visión.

La visión de la organización y la empresa expresan creencias y referencias internas, constituyendo el eje central alrededor del cual giran los elementos esenciales, transformándose en hábitos de conducta profesional. Por tanto, la visión de la organización. 

6. Desarrollar la capacidad.

El líder realiza una labor de coach. El coach no es más que un líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Debe poseer una visión inspiradora, ganadora y trascendente, mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad. Es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales, y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.

7. Engranar al equipo.

El líder realiza fundamentalmente una labor de engranaje del equipo, facilita el trabajo realizado por todos los colaboradores. En un símil con una máquina, “daría la grasa” para que toda la maquinaria funcione con fluidez y sin disfunciones. Detecta dificultades y actúa rápidamente para que no obstruya el funcionamiento normal de las organizaciones sanitarias.

8. Influir en los resultados.

El líder influye claramente en el equipo, para alcanzar los objetivos clave de la organización, determina los flujos, circuitos y procesos, facilitando el conseguir los mejores resultados, que, en el entorno sanitario, sería alcanzar la mayor satisfacción de los pacientes y familiares.

9. Celebrar los logros alcanzados.

Los líderes celebran y ponen en valor los logros alcanzados por el equipo, reconocen y felicitan a los profesionales por el trabajo bien hecho, estimulan y refuerzan cuando los resultados son positivos; todo ello motiva para seguir alcanzando nuevos retos.

3.3.2. CLAVES PARA EL ÉXITO DE LIDERAZGO EN EL SECTOR SANITARIO SEGÚN LYONS

1. Confianza entre los profesionales asistenciales y de estos con los gestores y directivos.
2. Actitud y cultura positivas por parte del equipo clínico.
3. Liderazgo efectivo del equipo asistencial, médico y enfermería.
4. Centralidad del paciente.
5. Fomento del trabajo en equipo.
6. Rendir cuentas adecuadamente ante los accionistas u órganos de gobierno y dirección.

3.3.3. ENSEÑAR COSAS DISTINTAS PARA SABER Y SABER HACER, SEGÚN EL INFORME “EL TALENTO TRANSFORMA DE 2010”

En el ámbito de la Salud por tanto se trata de desarrollar:  

1. Abordar problemas con pensamiento crítico, resolución de diferentes modelos de organización y gestión de la complejidad, de transformar la organización y saber realizar gestión eficiente del tiempo.
2. Colaborar desde el trabajo en equipo, gestión de la diversidad y visualización del trabajo hecho.
3. Exteriorizar y contagiar la capacidad de comunicar, expresar y convencer, innovar con creatividad.
4. Tener iniciativa:  emprendimiento, gestión de riesgos y gestión de la incertidumbre.

3.3.4. COMPETENCIAS DEL LÍDER SEGÚN EL ESTUDIO DE ANDE Y CECOVA de 2015

Las competencias que se relacionan con la eficiencia, la seguridad y la calidad son:

1. Responsabilidad.
2. Trabajo en equipo.
3. Equilibrio emocional.
4. Compromiso.
5. Integridad.
6. Proactividad.
7. Innovación.
8. Audacia.
9. Visión.
10. Autodisciplina

3.4. COMPETENCIAS DE LOS LIDERES ENFERMEROS

Existen diccionarios de competencias que refieren y describen como son las competencias, su nivel de implementación en función del puesto de trabajo y en el contexto de la organización a la que se refiere, por tanto, hay diferentes propuestas que se adaptan al estilo de liderazgo y dentro de una organización.

En primer lugar, traemos una propuesta de competencia personales. Es una propuesta general interesante sobre las competencias que es aplicable al desarrollo de la práctica de los lideres enfermeros y que hemos traído a esta lección desde https://www.game-learn.com/competencias-de-liderazgo-indestructible-2016/:

3.4.2. COMPETENCIAS DEL MARCO DEL NEGOCIO DE LOS LIDERES

• Proactividad: A los líderes han de poner en marcha en marcha nuevos proyectos y aporten nuevas ideas, de manera que no se queden estancados y sean un motor de cambio dentro del equipo. Descubre la importancia de ser proactivo y toma la iniciativa.
• Liderar desde dentro: la capacidad de manejar a tu equipo y el entorno interno de tu organización, pero no siempre podrás ejercer tu influencia hacia fuera. Concéntrate en tu ámbito interno y céntrate en las personas con las que trabajas, en tu equipo y no en el mundo exterior. Trabaja por mejorar lo que tienes más cercano. Después profundizaremos en este apartado con una propuesta específica.
• Capacidad para reconocer y recompensar: Los resultados son importantes para los buenos líderes, pero lo es más aún la actitud de los miembros de su equipo.Recordar quelos resultados no son lo único importante, recompensar a aquellas personas que se muevan por algo más, premiar su disposición a colaborar, la actitud optimista, las ganas de mejorar, etc. Los equipos que trabajan con actitud positiva terminarán por lograr también los resultados esperados.
• Comunicar con claridad: Una de las competencias de liderazgo más demandadas ahora y en el futuro es la capacidad de comunicar de forma efectiva, es decir, con claridad.
• Tener empatía: A los grandes líderes se les valora por su capacidad para ponerse en el lugar de los demás. Sólo así se puede llegar realmente a comprender las necesidades y preocupaciones del equipo. Es una habilidad muy demandada en el campo del liderazgo, pues la falta de empatía se traduce en una sensación de incomprensión que genera malestar y ruptura en el equipo.
• Saber gestionar los éxitos: El líder debe saber fijar metas a corto plazo, de manera que poco a poco se puedan ir celebrando las pequeñas victorias. Es responsabilidad del líder saber encauzar esos éxitos para acercarse aún más a los grandes objetivos.
• Gestionar el cambio: líder sabe buscar pequeños cambios que nos ayuden a ser más eficientes, encontrar ideas innovadoras que supongan beneficios para la organización.
• Saber hacer seguimiento: comprueba el impacto que tienen sus decisiones sobre su equipo y el conjunto de la organización. Puede ser de interés la lectura: “Los 7 grandes retos de los líderes del mañana”.
• Motivación: tiene capacidad de motivar, quizá la competencia de liderazgo más importante de todas. Una cualidad fundamental en todo buen líder, necesaria para conseguir alcanzar los objetivos y llevar a cabo las tareas. Sin motivación, el equipo no funciona. El líder tiene en sus manos la llave para extraer del equipo la fuerza necesaria para hacer el trabajo.
• Asertividad: Al líder siempre se le pide que defienda sus intereses y exprese sus opiniones de forma sosegada y sin pisotear los derechos de los demás.
• Localización de carencias: su aptitud para localizar las carencias de su equipo, de manera que pueda dedicar tiempo a corregir los fallos y mejorar la sinergia del grupo.

En esta propuesta se plantea un mapa de competencias personales para el desarrollo del liderazgo.

En nuestro caso, proponemos a los alumnos una clasificación de competencias sencilla, acorde con el estilo de liderazgo que deben de ejercer los directivos en una división de enfermera. Su clave está enfocada al trabajo colaborativo y al desarrollo del talento de las personas. Es en este contexto que los lideres enfermeros deberían de presentar al menos estas competencias básicas, entendiendo que existen documentos donde se plantean mapas de competencias y se estructura ya su nivel de desarrollo. Numerosas tesis doctorales, el documento de las Asociación de Directivos ANDE, o los documentos de la comunidad autónoma de Andalucía son muy recomendables,

3.4.3. COMPETENCIAS INTERPERSONALES PARA EL DESARROLLO DE EQUIPOS DE ENFERMERÍA

Esta es una propuesta relacionada con las competencias interpersonales que deben de presentar los lideres enfermeros orientados a la gestión de equipos de trabajo:

1.    La Gestión de equipos: Managing Teams.

Trabajar en equipo, requiere la movilización de recursos propios y externos, de ciertos conocimientos, habilidades y aptitudes, que permiten a un individuo adaptarse y alcanzar junto a otros en una situación y en un contexto determinado un cometido.

Esta competencia tiene que ver con componer y dirigir diversos equipos, guiarles hacia la consecución de un objetivo común mediante la coordinación y utilizando competencias y diversidad de la manera más eficiente y eficaz.

Esta competencia se asocia a: Tener una visión clara, donde se quiere llegar, y potencia el uso óptimo de habilidades de los miembros del equipo: cada uno es parte del todo, pero tiene identidad propia.

Inspirar el desarrollo en el equipo de la cooperación: todos es más que uno, juntos. 

2.    El Desarrollo de personas: Coaching

Esta competencia se enfoca a potenciar el desempeño sostenible de los miembros de un equipo, desarrollando su potencial, motivando, apoyando y aconsejando.

Como se traduce: Valor del desempeño en base a criterios objetivos. Dar feedback oportuno. Afrontar asuntos relacionados con el rendimiento. Aconsejar. Proporcionar un aprendizaje útil.

3.    Guiding people: guiar personas

Con esta competencia los lideres deben tener clara la tarea y saber y poder dar instrucciones claras, controlando la consecución de objetivos y distribuyendo los recursos de la mejor forma para lograr los objetivos.

Esto se traduce en que el líder actúa de referente. Los líderes actúan siendo ejemplo. Son capaces de adoptar los valores de la organización y contagiarlos. Tienen la cualidad de ser honestos y sinceros, de no mentir y están alineados con la organización desde su especificidad. Son capaces de lograr unir a las personas. Desarrollan la búsqueda de un común. Transmitir visión: mostrar el camino.

4.    Adaptability: Adaptabilidad.

En entornos de salud que cambian los profesionales no pueden permanecer estancados en su área de confort, deben moverse de manera alineada con los objetivos de la empresa,  los profesionales que buscan empleo están cada vez más concienciados de las necesidades de las organizaciones  y comprenden que deben aprender a desenvolverse en esos nuevos escenarios, y creen que su valor está en su capacidad para evolucionar, para estar permanentemente formándose, y para adquirir nuevos conocimientos y competencias.

Se buscan perfiles muy orientados a objetivos, con un componente de visibilidad y que contribuyan a los objetivos generales de la organización; también que se desenvuelvan en los nuevos entornos digitales.

Así pues, “La adaptabilidad al puesto en un corto plazo de tiempo supone un valor añadido que beneficia al candidato, más aún cuando se trata de sustituciones o refuerzos, independientemente del sector en el que se contrate”. Capacidad de adaptación es sin duda una competencia importante.

5.     Flexibilidad.

Capacidad de adaptarse, tener capacidad para alterar el propio patrón. La flexibilidad es una competencia muy demandada en el mundo laboral. En diversos procesos de selección, en los que he participado y otros de los que tengo conocimiento, se pide a los profesionales de la selección que se valore, pues es determinante para conocer la capacidad de los trabajadores a adaptarse a nuevas situaciones o, incluso, atender a sus clientes sin una rigidez mental, permitiendo la empatía y adaptación a las necesidades del cliente.

La flexibilidadse puede definir como la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas situaciones y con personas diversas.

6.     Influencing: Influencia.

Influir, significa la autoridad sobre los demás, que influye en la opinión de los demás por medio de herramientas como la persuasión, la autoridad personal y el tacto.

Como se traduce:  Crear sinergias: ser de confianza. Respetar las ideas. saber escuchar. Convencer de forma eficaz: tener credibilidad. Tratar a los demás con dignidad y respeto: ser humano o perfil de capacidad de mirar desde la humanización en los servicios.

7.    Innovating,: Capacidad de innovación.

Innovación: descubrir patrones ocultos, perspectivas. Pero proponer ideas nuevas y originales. Reconocer las ideas innovadoras. Propone ideas creativas, viables y realistas.

8.     Strategic thinking: El pensamiento estratégico.

Tener capacidad para priorizar objetivos, de manera coherente y de acuerdo con la misión, visión y valores de la organización. Se traduce en: Reflexiona sobre las prioridades y saber encontrar camino de futuro.

9.     Comunicación.

Capacidad para dar y recibir información pertinente, garantizando un entendimiento claro y mutuo.

Habilidades de comunicación: Escucha empática. No interrumpo, no completo oraciones. No prejuzgo ni adjudico terceras intenciones. ¿Comprendí y fui comprendido? El lenguaje corporal, el 60% de la comunicación. Sonrisa y buen trato igual a buen clima comunicacional. Siempre estamos comunicando.

En que se traduce: Captar y mantener el interés. Apoyar ideas cuidar la comunicación no verbal. Mantener una actitud receptiva.

Con estas dos propuestas pensamos que se completaría el perfil especifico de los lideres enfermeros. Desde luego no hemos abordado las competencias generales tales como la ética, el compromiso, la prudencia, la orientación al cliente o a los resultados, competencias cardinales comunes a cualquier profesional del ámbito de la gestión. Hemos hecho una propuesta específica que aglutine cualidades para los lideres motor de cambio y transformación. Discutibles sí, pero es nuestra propuesta tras años de experiencia en la gestión enfermera.

3.5. PARTICIPACIÓN POLÍTICA DE LAS ENFERMERAS GESTORAS

La participación de los y las enfermeras y profesionales sanitarios en política no solo beneficia al sistema de salud, sino también a la sociedad en su conjunto. Los enfermeros/as y profesionales sanitarios son testigos directos de las necesidades y desafíos que enfrentan los pacientes y sus familias en el ámbito de la salud. Su experiencia en primera línea les brinda una perspectiva única y valiosa que puede contribuir a la formulación de políticas más efectivas y centradas en las necesidades reales de la población.

Al estar involucrados en la política, los enfermeros y enfermeras, así como el resto de profesionales sanitarios tienen la oportunidad de influir en la toma de decisiones, promover cambios positivos en el sistema de salud y abogar por una atención de calidad y accesible para todos. Su voz y experiencia son fundamentales para garantizar que las políticas de salud sean equitativas, basadas en evidencia y orientadas hacia el bienestar de la población.

Es comprensible que algunos puedan preguntarse por qué los enfermeros y enfermeras se adentran en el mundo de la política, considerando los desafíos y las complejidades que implica. Sin embargo, es precisamente por la importancia de su rol y su capacidad para generar impacto que los enfermeros deben estar presentes en la arena política. Su participación activa puede marcar la diferencia en la toma de decisiones y contribuir a la construcción de un sistema de salud más justo y eficiente.

Al involucrarse en la política, los profesionales sanitarios pueden contribuir significativamente al bienestar de la sociedad y promover cambios positivos en el sistema de salud. Es esencial creer en la capacidad de los enfermeros/as y profesionales sanitarios para participar en la esfera pública y contribuir a la política de manera individualizada y contextualizada. Sin embargo, lo relevante no es tanto las acciones que llevan a cabo los políticos, sino más bien la importancia de creer en la competencia política de los enfermeros y enfermeras, es decir, en su empoderamiento político.

Si están familiarizados con los grandes teóricos de la enfermería, es probable que hayan leído el excelente artículo sobre empoderamiento político de Rosa María Alberti, publicado en Rol de Enfermería. Este artículo aborda de manera magistral el empoderamiento del enfermero en acciones públicas y, sobre todo, su propósito y razón de ser. El empoderamiento político implica que los profesionales sanitarios, tengamos la garantía de ejercer una ciudadanía activa. Si se pregunta cómo crees que puedes ayudar a las personas, seguramente la respuesta sería muy variada, porque lo que se está haciendo es precisamente un empoderamiento activo, una ciudadanía activa, una toma de decisiones y una actuación orientada principalmente hacia la salud de los pacientes. Por eso, la competencia y el empoderamiento político de los enfermeros y enfermeras deben estar presente cada vez más en instituciones políticas.

Trabajamos en base a las necesidades y, sobre todo, trabajamos en base a las necesidades porque, ¿quién mejor que las enfermeras y profesionales sanitarios conocen las políticas de cuidado? ¿Quién mejor que las enfermeras pueden ejercer su capacidad de influencia? Si no lo hacen las enfermeras, que tenemos esa capacidad de influir en los demás, de verificar los cuidados y de cuidar, ¿quién más podría hacerlo? Por eso, la competencia enfermera está estrechamente ligada a la perspectiva enfermera, es decir, la competencia enfermera está ligada a la forma en que vemos y abordamos la atención. Porque, en política, es crucial creer en el empoderamiento político de los enfermeros y enfermeras y en su capacidad para contribuir al bienestar de la sociedad.

La labor de las enfermeras y enfermeros abarca el ámbito clínico, docente, investigador y gestor, por lo tanto las enfermeras estamos preparadas en todo momento para el ejercicio profesional. En el ámbito de las políticas sanitarias, es posible que haya médicos u otros profesionales que participen activamente. Sin embargo, si no creemos en nuestro propio poder, estaremos renunciando a él. Es importante que la competencia enfermera se enfoque en las necesidades del paciente, ya que si no lo hacemos, otros lo harán.

En relación a la política enfermera, es relevante mencionar a Rosa María Alberdi, una profesional destacada en este campo. La competencia política implica la capacidad de intervenir en la redacción, desarrollo y gestión de políticas públicas. La política debe asociarse al propósito de ayudar, tal como se originó en la antigua Grecia. Los y las políticas deben centrarse en ayudar, y las políticas públicas son fundamentales para lograrlo. Las políticas públicas no se restringen únicamente al ámbito de la sanidad, sino que abarcan una amplia gama de áreas y sectores. Como enfermeras, es crucial que estemos presentes en diversas facetas de la vida cotidiana, ya sea en la administración de una comunidad, en un gobierno o en un órgano legislativo como un parlamento. Nuestra competencia política no se limita solo a la sanidad, sino que también se extiende a otros campos, como los fondos europeos, la función pública y la economía y hacienda.

Es esencial comprender que las enfermeras y enfermeros estamos completamente cualificadas para desempeñar un papel activo en la toma de decisiones y en la transformación de las políticas públicas. Tenemos la capacidad y los recursos necesarios para empoderarnos como ciudadanía activa y abogar por una toma de decisiones adecuada en las áreas en las que intervenimos.

El Consejo Internacional de Enfermería ha definido la política como el uso de relaciones de poder para influir en las políticas y en la asignación de recursos escasos entre grupos de interés en competencia. Esta definición destaca la importancia de nuestra participación en la formulación de políticas públicas en diferentes áreas. Nuestro objetivo es lograr una mejor distribución de los recursos limitados y garantizar que se tomen decisiones informadas y equitativas.

Un ejemplo inspirador en este sentido es Rosa María Alberdi, quien ha sido diputada en el Parlamento de las Islas Baleares. Su experiencia como legisladora demuestra cómo las enfermeras pueden tener un impacto significativo en la formulación de políticas en diversos ámbitos. Su trayectoria nos muestra que estamos preparadas para desempeñar un papel activo y relevante en la arena política, más allá de la sanidad.

Las enfermeras, al igual que los diputados, asumen responsabilidades profesionales más allá del cuidado individual. La competencia política es admirada en la enfermería debido a su capacidad para intervenir en la vida pública con sensibilidad y competencia. La política activa y la gestión parlamentaria demuestran la capacidad de las enfermeras para contextualizar y individualizar las políticas. La asunción de responsabilidades profesionales en la enfermería va más allá del cuidado individual y grupal, como lo señala la Organización Mundial de la Salud y el Consejo Internacional de Enfermería. Rosa María Alberti, una reconocida profesional en el campo, respalda esta idea. Las enfermeras trabajan sobre las necesidades de las personas en épocas vulnerables y su liderazgo activo se evidencia cada vez más en movimientos como Ciencia en el Parlamento. La política activa y la competencia política son elementos fundamentales que buscamos defender en este contexto. En el proyecto de Ciencia en el Parlamento, contamos con la participación de la enfermera Azucena Santillán y otros ejemplos de iniciativas ciudadanas independientes. Estas iniciativas tienen como objetivo principal que la ciencia y el conocimiento sean las fuentes de información en la formulación de propuestas políticas. Es importante destacar que estas iniciativas independientes buscan garantizar la existencia de fuentes de información claras y precisas, especialmente basadas en el ámbito científico, para la toma de decisiones políticas.

En el Parlamento, nos encontramos en la tarea de reunirnos, dialogar y contactar con diversas asociaciones. Esto se debe a que, como representantes de aquellos que han depositado su confianza en nosotros a través del voto, tenemos la responsabilidad de escuchar y mejorar la calidad de vida de todos los ciudadanos, sin importar su afiliación política. De manera similar a cómo cuidamos y buscamos mejorar la calidad de vida de una planta, en el Parlamento estamos obligados a hacer lo mismo en una institución. Es por ello que iniciativas como Ciencia en el Parlamento, independientes y basadas en el asesoramiento de expertos, son tan valiosas para la formulación de propuestas políticas claras e independientes, respaldadas por el movimiento ciudadano.

La importancia de las enfermeras radica en que no hay otra profesión que atienda de manera más efectiva las necesidades de las personas vulnerables. Son ellas quienes mejor conocen las políticas de los pacientes, las familias y las condiciones sociosanitarias. Por lo tanto, las enfermeras tienen un papel especial en la toma de decisiones que conducen a la reformulación o promoción de políticas. Es fundamental reconocer que cada individuo tiene su propia ideología política y es importante respetar la diversidad de opiniones en este sentido. Sin embargo, es necesario destacar que existe un mandato constitucional que establece la igualdad ante la ley para todos los ciudadanos. En este sentido, diversas asociaciones se han acercado a nosotros en busca de respaldo legal e institucional para una comunidad que carecía de esta protección. Hemos escuchado sus peticiones y hemos mantenido conversaciones con otros partidos políticos y asociaciones relevantes. Es gratificante poder apoyar una causa que ayuda a las personas que nos han presentado un problema.

En relación con la elección de las enfermeras como expertas para abordar una amplia variedad de problemas, es importante destacar su capacitación y competencia en esta área. En todos los parlamentos autonómicos y en las instituciones parlamentarias, se han establecido comisiones de estudio para la recuperación económica y social después de la crisis provocada por la epidemia de COVID-19

Creemos firmemente en el potencial de las enfermeras y en su capacidad para enfrentar desafíos significativos. Si confiamos en su experiencia y habilidades, podremos lograr los cambios necesarios en beneficio de la sociedad. Es importante valorar y aprovechar el conocimiento y la experiencia de profesionales como las enfermeras, quienes pueden aportar una perspectiva única y enriquecedora en el ámbito parlamentario.

Es importante resaltar que estas enfermeras han sido convocadas como expertas debido a su amplio conocimiento y experiencia en dichos temas. Además, es relevante mencionar que también se ha dado el caso de una enfermera convocada para formar parte de la comisión de estudio para la recuperación económico-social de La Rioja tras la crisis del COVID-19. Este ejemplo demuestra que las enfermeras pueden aportar su expertise en diferentes ámbitos, como la reconstrucción y la gestión de crisis. 

Es necesario reflexionar sobre el hecho de que, a pesar de estos ejemplos, todavía existe una falta de representación de enfermeras en cargos políticos. Es fundamental analizar esta situación en un contexto más amplio y considerar el cambio de paradigma que se está produciendo en la profesión. Las enfermeras deben asumir una responsabilidad profesional que vaya más allá de los cuidados individuales o grupales, y deben ser reconocidas como competentes en la redacción, desarrollo y gestión de políticas públicas.

En este sentido, es importante promover el empoderamiento político de las enfermeras, para que puedan participar activamente en la toma de decisiones y en la definición de políticas que impacten en la salud y el bienestar de la población. Es necesario creer en esta capacidad y trabajar para hacerlo realidad.

Cada uno de nosotros, con nuestras propias convicciones e ideales, debemos trabajar en conjunto para lograr un sistema político que refleje las necesidades y aspiraciones de la sociedad. Las medidas de impulso son acciones que se toman para promover y apoyar ciertas iniciativas o necesidades de diferentes colectivos. Estas medidas pueden ser propuestas no vinculantes, proposiciones de ley o incluso instar al Gobierno central o a las autoridades competentes a tomar acciones específicas. Por ejemplo, la Asociación de Diabéticos puede solicitar que se financie o se implemente una medida de impulso para que los diabéticos tipo 1 tengan acceso a medidores FLASH. Del mismo modo, aquellos que tienen hijos con enfermedades raras pueden requerir medidas de impulso para recibir apoyo y ayuda. Estas medidas suelen estar alineadas con las políticas del programa de gobierno correspondiente.

En cuanto a las medidas de control, su alcance puede variar dependiendo de si el partido político está en el gobierno o no. En el caso de no estar en el gobierno, las medidas de control se limitan a la posición del partido. Por otro lado, cuando están en el gobierno, estas medidas suelen estar en línea con las políticas establecidas en su programa. Es importante destacar que las medidas legislativas, como las proposiciones de ley, son fundamentales en este proceso. La tramitación de una ley puede ser compleja y requiere de varios pasos y consideraciones por parte de los expertos y autoridades competentes.

El proceso legislativo desde la aprobación de una iniciativa de ley hasta su publicación en el boletín puede llevar al menos un año. Es importante destacar la cantidad de trámites que se deben cumplir en este proceso. Además, es fundamental ser la voz del pueblo y escuchar sus necesidades.

En el ámbito político, se ha debatido sobre la implantación de la figura escolar en los centros de la comunidad autónoma de La Rioja. Además, se han propuesto políticas públicas relacionadas con la recuperación de daño cerebral adquirido, enfermedades raras, enfermedad escolar, entre otros. También se han presentado proyectos de ley sobre adicciones, reorganización de atención primaria e integración de la Fundación Hospital de Calahorra. Todo esto se suma a la importancia de negociar y asignar presupuestos para la construcción de centros de salud y residencias.

Es necesario promover la participación activa de los enfermeros en el ámbito político y el empoderamiento político de todos los ciudadanos. Además, es importante destacar que existe el derecho de petición, amparado por los artículos 29 y 77 de la Constitución, que permite a los ciudadanos solicitar a las instituciones aquello que consideren necesario. Este derecho puede ser ejercido a través de los parlamentos autonómicos.

Por otro lado, es relevante mencionar el informe de triple impacto elaborado en 2016 por el Grupo para la Salud Global del Parlamento Británico, que fue traducido por el Instituto de Salud Carlos III. Este informe puso de manifiesto la infravaloración y subutilización de las enfermeras, quienes trabajaban por debajo de su competencia, lo cual resulta en una pérdida de recursos y talento. Si unimos este informe a la necesidad de desarrollar nuestra competencia política, podemos asegurar que en el futuro las enfermeras serán imparables y ocuparán un lugar destacado en la toma de decisiones públicas.

Es fundamental que no nos limitemos únicamente a la toma de decisiones públicas, sino que también nos enfoquemos en alcanzar nuestros sueños más fantásticos. El éxito no está garantizado a menos que comencemos a soñar en grande. Por lo tanto, animo a todos los que nos están escuchando a desarrollar su competencia política y empoderarse en este ámbito.

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