Tema 6. Influencia e innovación.

6.1. INTRODUCCIÓN

El diccionario de la Real Academia de la Lengua define el término de innovación como “Acción o efecto de mudar o alterar las cosas introduciendo novedades” y en una segunda acepción como “creación o modificación de un producto o servicio y su introducción en un mercado”.

Así pues, cuando hablamos de innovación estamos hablando de mejoras en los servicios y de plantear novedades.

Se trata de la capacidad de enfrentar con éxito los retos que en nuestros servicios suponen responder a necesidades emergentes de los ciudadanos en materia sociosanitaria, lo que quiere decir introducir en la mirada de los gestores elementos diferentes que pasan también por desarrollar el propio potencial de salud de las personas, y esto va a depender tanto de factores del propio entorno como de las capacidades de la propia persona.

De aquí que cuando se habla de innovación en servicios, no solo se hable de la incorporación de nueva tecnología, sino que la verdadera innovación se encuentra en el abordaje de la gestión de los servicios o en nuevos enfoques de coordinación.

La innovación pasa por abordar otros modelos de prestación de servicios más acorde con el enfoque de innovar, haciendo participe a la propia persona desde su capacidad de autocuidado.

Si enfocamos en el sector de la salud, sabemos que hay una transición epidemiológica ya que las enfermedades tradicionales permanecen y coexisten con las enfermedades emergentes y las enfermedades crónicas no transmisibles, que se presentan como consecuencia de la estrecha relación entre los genes, los factores biológicos y las condiciones de vida individual y colectiva.

Las enfermedades crónicas son causas importantes de muerte y discapacidad en el mundo. A ellas se atribuye más del 60% de las defunciones y la mayoría de los costes en salud. Algunos de estos problemas son la hipertensión arterial, la obesidad, la hiperglucemia y la hiperlipidemia, afecciones ocasionadas a su vez por factores genéticos, ambientales, sociales, condiciones y estilos de vida.

Se prevé un aumento del doble en la incidencia y prevalencia de las cardiopatías isquémicas, los accidentes cerebro-vasculares y la diabetes. También está aumentando la mortalidad por cáncer del pulmón, de mama y de próstata. Las enfermedades crónicas afectan de distinta manera a los hombres y a las mujeres. Los grupos raciales minoritarios y los pobres suelen verse afectados con mayor frecuencia.

Todo ello supone que es preciso explorar la posibilidad de desarrollar estrategias de innovación, pero desde luego con la incorporación de elementos como la influencia, que supongan un contrapeso ante las estrategias de la incorporación de la novedad sin más. Este enfoque corresponde tanto al ámbito médico, como enfermero. Aquí aparece el filón que constituye pensar en servicios relacionados con el ámbito de los cuidados y de la autonomía y la autoeficacia.

6.2. CONCEPTO DE INFLUENCIA

Brown al hablar de liderazgo dice “aquella influencia que es positiva para todo el grupo, es decir, que ayuda al grupo a llevar a término su propósito, a conseguir objetivos, a mantener un buen funcionamiento, y a adaptarse a su entorno”.

El líder, como responsable que tiene la capacidad de coordinar, organizar y sobre todo, motivar un equipo de gente para que sigan su visión y consigan sus objetivos y metas, ha de reunir tres capacidades para poder crear, consolidar e incrementar su posición.

Estas tres capacidades son:

Capacidad técnica que le supone un conocimiento alto del trabajo, con o sin especialización.
Capacidad humana, que hace referencia básicamente al trabajo con personas.
Capacidad intelectual, en el sentido de saber contemplar la organización como un todo.

Cuando al líder le son reconocidas estas tres capacidades, es cuando tiene influencia y se le reconoce.

Como ya hemos indicado en temas anteriores, la visión es un elemento esencial para los líderes. Recordemos que la visión es la capacidad de ver más allá, en tiempo y espacio y por encima de los demás. Significa visualizar, ver con los ojos de la imaginación, en términos del resultado final que se pretende alcanzar, se trata de ver el objetivo a futuro que se tiene, a dónde se quiere llegar, a qué se aspira. La influencia es el motor de la credibilidad en la innovación.

La visión es creada por los fundadores de la empresa y puede ir cambiando a medida que la organización muta.

El funcionamiento de la organización gira en torno a su visión, a esa meta a la que se quiere llegar. De todos modos, cuando ese objetivo se alcanza se puede cambiar la visión por otra.

Pero la clave pasa por ser capaz de desarrollar innovación para tener una estrategia de supervivencia donde la influencia juega un papel clave.

Fuente: https://concepto.de/vision/#ixzz5Oc0fkVh8

¿Qué significa el binomio liderazgo e influencia?

El liderazgo parece ser que es el proceso de ejercer influencia sobre una persona o un grupo de personas que se esfuerzan por alcanzar su objetivo en determinadas situaciones.

La influencia es la habilidad que puede ostentar una persona, un grupo o una situación particular, en el caso que sus consecuencias afecten a una amplia mayoría de personas, de ejercer un concreto poder sobre alguien o el resto de las personas.

Fuente: https://www.definicionabc.com/social/influencia.php

El Liderazgo es establecido entre la influencia y el comportamiento de las personas para la ejecución de tareas. Pero la influencia no la puede ejercer cualquiera, sino que esta dependerá de cuestiones claves como el proyecto o los recursos con los que se cuente, así como también del buen desarrollo de la habilidad de la disuasión y la persuasión que se tengan. Influencia tiene que ver con prestigio, reputación y con la credibilidad del líder.

¿Cómo se gana en credibilidad?

Rusell Reynolds habla de los rasgos que determinan la influencia. Son rasgos silenciosos como la escucha, la humildad y el pragmatismo.

Hoy en día, la persona que lidera las organizaciones debe inspirar y guiar a las personas mediante distintas técnicas, como es la persuasión, la gestión, la promoción y la motivación, competencia mediante las cuales es capaz de incrementar los esfuerzos del grupo de trabajo con la intención de alcanzar los objetivos planteados.

Como ya veíamos en temas anteriores, la práctica del liderazgo ha ido evolucionando en el tiempo acompañando a los cambios que se van generando en las personas y en las relaciones laborales y personales. En este proceso también influyen los cambios tecnológicos y la evolución de la demanda.

Si se revisa el estilo en la evolución del tipo de liderazgo, se proviene de un modelo donde se consideraba líder a la persona que lograba imponer su criterio en una determinada mayoría, la cual se adaptaba a sus acciones y decisiones. Por tanto, son cualidades del líder influyente la facilidad de palabra, el carácter firme, la seguridad interna y la capacidad de mando.

Pero hoy en día, el líder es una persona con capacidad de comunicación, de desarrollar personas, de negociar. El líder da ejemplo.

Es por eso, que un buen líder debe persuadir y motivar para que se logren los objetivos planteados y sirva como ejemplo a seguir por los demás. Debe ser una persona que ejerza una influencia importante en el comportamiento del grupo de trabajo en que se encuentre, empleando para ello herramientas de comunicación y de proactividad que le permitan alcanzar las metas comunes.

Es importante aclarar que esa influencia será positiva en la medida que las personas reciban el impulso y la motivación requerida para avanzar en sus progresos, pero puede resultar negativa si el liderazgo ejercido genera relaciones de dependencia.

Para poder reconocer si un individuo tiene rasgos de líder se debe observar que sean personas integras, responsables, que brinden confianza, que sean claros, honestos, coherentes, perseverantes, disciplinarios y constantes.

Además, deben ser seguros de sí mismo para poder guiar a los demás, firme en sus decisiones, ser objetivo y autentico.

Otro aspecto importante a remarcar para tener influencia es su capacidad de análisis, amplitud de criterios, consideración y respeto por lo demás, capacidad para escuchar, entre otras características. Excepcionalmente puede tener un magnetismo personal para atraer a los demás, empatía innata, carisma y ser una persona servicial.

6.3. CONCEPTO DE INNOVACIÓN

Tradicionalmente, la innovación ha estado casi siempre ligada a un contexto exclusivamente tecnológico. Sin embargo, también puede basarse en la detección de una nueva línea servicio o en la capacidad de las organizaciones para mejorar su eficiencia y calidad, por tanto su posible supervivencia.

Estas son ventajas competitivas que abarcan desde unos niveles de inversión e investigación básica elevados, hasta los más pequeños cambios en el diseño de los procesos o en la forma de presentar un servicio ya existente, en la definición de nuevos proveedores así como la propia prestación.

En ese proceso, las organizaciones deben asumir que la innovación afecta a todas sus áreas funcionales, desde la del diseño y el desarrollo de bienes y servicios, la comunicación y el marketing, hasta la internacionalización, los recursos humanos, los procesos o la gestión empresarial.

Se define innovación como "la creación y modificación de un producto y su introducción en el mercado". Más técnicamente, la innovación se define como "la transformación de una idea en un producto vendible, nuevo o mejorado, en un proceso operativo en la industria y en el comercio o en un nuevo método de servicio social" (Frascati). Por su parte, la Fundación COTEC define innovación como "el arte de convertir las ideas y el conocimiento en productos, procesos o servicios nuevos o mejorados que el mercado valore".

También Michael A. West y James L. Farr en 1990 dice "Innovación es la secuencia de actividades por las cuales un nuevo elemento es introducido en una unidad social con la intención de beneficiar la unidad, una parte de ella o a la sociedad en su conjunto”.

En conclusión, la innovación se puede considerar como la aplicación comercial de una idea de forma que se originen productos, procesos o servicios nuevos o mejorados, permitiendo generar beneficios empresariales.

6.4. TIPOLOGÍA DE INNOVACIÓN Y CARACTERÍSTICAS

Existen diferentes enfoques al hablar de innovación:

6.4.1. SEGÚN LA APLICACIÓN DE LA INNOVACIÓN

Innovación de Producto o Servicio: nuevo bien o servicio o uno sensiblemente mejorado respecto a sus características básicas, especificaciones técnicas y otros componentes intangibles, finalidades deseadas o prestación. Cuando se plantean cambios o mejoras en las características que difieren sustancialmente del producto/servicio previo, aportando valor a sus usuarios. En esta línea se produce la innovación de los servicios enfermeros dado que debería de trabajarse en que adquieran status de servicios de cuidados aportando como valor, la especificidad y los menores costes.
Innovación en Proceso: redefinición de los procesos productivos o en la aplicación de una tecnología de producción nueva o sensiblemente mejorada, con el fin de aumentar el valor del producto final. El resultado debe ser significativo y podría afectar a la cadena de valor. Utilización de nuevos métodos o procedimientos, que entrañen cambios en las formas de trabajo individual o colectivo, o transformaciones en la organización de la producción o modificaciones en la provisión de servicios, reformando las propias actividades y/o las competencias profesionales. En esta línea se incorpora como innovación la seguridad, es decir que las enfermeras lideren en las organizaciones la incorporación de elementos de seguridad.
Innovación de organización: Transformaciones de las organizaciones y/o de los modelos de gestión para obtener mejoras en productividad, eficiencia y calidad. En esta línea tenemos las unidades de cuidados complejos que deberían de orientarse y se lideradas por enfermeras y no por médicos. Estas unidades deberían de ser de nueva creación y su enfoque debe de estar relacionado con el autocuidado y la capacidad funcional en base a la estrategia de la respuesta proporcionada o en proporción y acorde con las necesidades individuales.
Innovación de Mercado: Versatilidad en el posicionamiento estratégico de los productos/servicios para facilitar su visibilidad, diferenciación, alcance de impacto. La formación de cuidadores formales por parte de las enfermeras y dentro del sistema supone una línea estratégica de apoyo y visibilidad desde las escuelas de salud de las diferentes comunidades autónomas.

6.4.2. SEGÚN EL GRADO DE LA INNOVACIÓN

Innovación Incremental: pequeños cambios dirigidos a aumentar la funcionalidad y prestación del producto o servicios, sin modificar sustancialmente la utilidad del mismo.
Innovación Radical: supone una ruptura con lo anteriormente establecido, siendo innovaciones que dan lugar a nuevos productos, diseños, tecnologías, usos o formas organizativas, que no son resultado de una evolución natural de los ya existentes.

6.4.3. SEGÚN LA NATURALEZA DE LA INNOVACIÓN

Innovación Tecnológica: cuando la propia tecnología sirve como medio para introducir un cambio en la empresa, mediante la aplicación industrial del conocimiento científico o tecnológico.
Innovación Comercial: variación de cualquiera de las variables del marketing que influyen en el lanzamiento de un nuevo producto o servicio.
Innovación Organizativa: cambios orientados hacia la organización bajo la cual se desarrolla la actividad productiva y comercial de la empresa, posibilitando un mayor acceso al conocimiento y un mejor aprovechamiento de los recursos materiales y financieros.

6.5. APLICABILIDAD DE LA INNOVACIÓN

Sea cual sea la tipología de la innovación, esta puede ser disruptiva (se produce un cambio de forma brusca) o incremental (se introducen ligeros cambios sobre los elementos existentes). En todos los casos, el fruto de la innovación en el mercado sanitario debería ser el incremento en la eficiencia del sistema.

Dado que la disrupción afecta sistémicamente a buena parte de los integrantes de la organización, la innovación tiene un potencial desestabilizador que supone un desafío para la gestión del cambio y una resistencia en las propias instituciones, en los reguladores, en las empresas sanitarias, en las corporaciones profesionales y en la industria del sector sanitario.

Así, parece razonable pensar que la innovación en materia organizativa ha de estar enfocada bajo el prisma de la estrategia de modulación del cambio y teniendo muy en cuenta que el éxito dependerá de los comportamientos y acciones que se suponga van a emprender los stakeholders de la organización.

Las organizaciones sanitarias incorporan con facilidad la innovación tecnológica y sin embargo, todo lo que lleva consigo cambio e innovación organizativa supone un gran problema dado que la tradición pesa tanto que resulta casi imposible modificar un modelo que ganaría en eficiencia y eficacia si las incorporase.

En esta línea se encuentran todas las propuestas que escapan del hospitalocentrismo clásico, del modelo organizativo de los servicios médicos, se bloquean la creación de nuevos centros de cuidados complejos dirigidos por enfermeras y trabajo en capacitación de pacientes y centros o proyectos de ciudadanos en capacidad de autocuidado o el liderazgo en estrategias de alfabetización en salud. Sin duda, la responsabilidad social juega un papel interesante al hablar de innovación y con ella, el papel que juegan los grupos de interés.

Por tanto, los gestores no pueden plantearse estrategias de innovación si no conocen a sus stakeholders y comprenden sus intereses.

Los grupos de interés y la innovación

Los Stakeholders o grupos de interés son toda persona individual, grupo, organización o similar, de carácter público o privado, capaz de afectar con sus acciones la estrategia de una organización concreta, o que puede verse afectado por las decisiones tomadas por esta última.

Existen muchas definiciones de “Grupos de Interés”, dependiendo de la fuente de consulta, su autor/a, país, etc.

El economista Edward Freeman plantea que los grupos de interés eran “cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa”. En este ámbito se acuño la célebre expresión “Stakeholder” para identificar a los sectores que apoyan o censuran las decisiones y acciones de las empresas.

Distintas calificaciones de “Grupos de Interés”

No hay una lista genérica de stakeholders de empresas, ya que éstos cambian con el tiempo y dependen del tipo de empresa, su ubicación, sector de actividad, etc.

Grupos de interés internos: son los grupos que pertenecen a la estructura interna de la organización:

Gerencia.
Trabajadores.

Grupos de interés externos: aquellos que no pertenecen a la estructura interna de la empresa u organización:

Clientela (entendidos como ciudadanos o usuarios de servicios públicos).
Proveedores.
Competencia.
Sociedad.

Distintas calificaciones de “Grupos de Interés”

Para la identificación de los grupos de interés se pueden utilizar distintas dimensiones:

Por responsabilidad: personas con las que tiene o tendrá responsabilidades legales, financieras y operativas, es decir, contratos, colaboraciones, etc.
Por influencia: personas que tienen o tendrán posibilidad de influenciar (de manera informal o con poder formal) la capacidad de la organización para alcanzar sus metas.
Por cercanía: personas con las cuales interactúa la organización.
Por dependencia: se trata de las personas que más dependen de su organización, como, por ejemplo, el personal y sus familias, la clientela, las empresas proveedoras, etc.
Por representación: personas que, a través de estructuras regulatorias o culturales/tradicionales, representan a otras personas, es decir, representantes sindicales, asociaciones de vecinos, etc.

Enfoques de la actuación de los “Grupos de Interés”

La identificación de estos grupos es fundamental para definir e implementar cualquier estrategia de innovación. Sin embargo, la tarea se hace compleja porque los grupos pueden variar respecto a su poder, legitimidad y urgencia.

Para compensar este riesgo se sugieren observadores y diálogos permanentes que permitan un registro sostenido de los comportamientos, así como de las relaciones activas que ocurren entre ellos.

Esto servirá de base para la definición de los “mapas” de grupos de interés que resultan ser esenciales para perfilar estrategias de innovación.

El enfoque instrumental o estratégico, se centra en conocer bien los beneficios para el negocio. Consiste en, tras montar el mapa, diseñar acciones para atender los grupos de interés que puedan condicionar los objetivos esenciales de la empresa, o para atenuar los riesgos y peligros representados por algunos grupos.

Estas iniciativas se apoyan en asegurar el éxito económico. El enfoque normativo se centra en la idea de que los grupos de interés son personas con dignidad y además, forman parte de intereses legítimos para la empresa y la sociedad. Su participación es clave para el éxito de cualquier estrategia de innovación.

En los directivos como grupo de interés, sucede la siguiente realidad ante la innovación. El cambio como diferencia entre dos hechos objetivos, ser proactivo o esperar instrucciones, supone para casi todas las personas, abandonar la zona de confort y sentir un miedo al fracaso, al rechazo y/o a la pérdida de poder.

En esta situación, las innovaciones organizativas han de monitorizarse para diseñar y reconducir el camino óptimo hacia la aceptación del cambio, controlando los hitos de la actitud ante el mismo y percibiendo la posición en el “mapa de stakeholders”.

La innovación puede llegar a ser por ello un proceso de bastante complejidad, exigente en tiempo y recursos de diferentes tipos.

Es decir, que cuando se habla de innovación organizativa en una estructura, se ha de tener presente que para generar innovación, sobre todo en las organizaciones sanitarias y dadas sus particularidades, se necesita que las ideas que quieren ser implementadas, generen valor añadido. Pero además, es preciso que se produzcan cambios en los paradigmas establecidos, entendiendo estos últimos como aquellas experiencias, creencias y valores que afectan la forma con que los individuos perciben la realidad y la forma en que responden a esa percepción.

En este contexto aparecen elementos o principios esenciales en la innovación:

Proporcionalidad: utilizar los recursos de manera proporcional y no solo responder o incorporar novedad, lo líderes deben de respetar ese principio ético, a pesar de las presiones de los stakeholders.

Aceptabilidad: se trata de que los cambios organizativos, los nuevos roles se acepten por la comunidad científica, la estructura organizativa y los clientes. Es importantes apoyar con estrategias de visibilidad estos cambios que suponen innovación.
Sostenibilidad: prima la eficiencia garantizando la seguridad, la calidad y la trasparencia. Si se incorpora algo nuevo debe de resultar mejor y aportar valor, si no es algo inadecuado y fútil.

Lo más importante es que hay que asumir que se han de producir cambios en las situaciones en las que algunas de las partes implicadas, o todas ellas, se hallan en equilibrio.

La innovación, en términos generales, es un reto fundamental para la economía de los países, para las empresas, instituciones públicas y, por supuesto, para el sector sanitario, donde las organizaciones pueden transformarse y mejorar su competitividad únicamente innovando, siendo la piedra angular de la gestión sanitaria.

Entendiendo la innovación no sólo como la generación de nuevos productos y servicios, sino que también plantea retos como la búsqueda de nuevos procesos, procedimientos y sistemas que procuren unos mejores resultados en términos de satisfacción de necesidades de los pacientes.

6.6. INNOVACIÓN EN EL SISTEMA SANITARIO: EJEMPLOS DE LOS SERVICIOS ENFERMEROS

Durante el 2018, el CIE ha elegido como tema del día Internacional de la Enfermería, “Enfermeras: una voz para liderar, la salud un derecho humano”. Su planteamiento resulta muy interesante, revisemos una selección de lo que propone el documento publicado en su página web:

Alcanzando los Objetivos de Desarrollo Sostenible. ¿Significa esto que el CIE quiere que las enfermeras hagan más? La respuesta es muy sencilla: ¡las enfermeras ya lo están haciendo!

Y así se presenta en el documento. Y eso es precisamente lo que el CIE presentó en este documento donde se plantean experiencias que suponen casos de innovación que a continuación revisaremos y comentaremos como líneas de trabajo de innovación en cuidados que se pueden copiar y plantear en otros entornos y que son líneas de sostenibilidad.

En 2003, la OMS reafirmó su compromiso con la creación en Venecia de la Oficina Europea de la OMS para la Inversión en Salud y Desarrollo, cuyo trabajo se centra específicamente en los determinantes sociales de la salud y en lo que pueden hacer los Estados miembros en pro de la equidad.

En 2006 el Director Regional de la OMS para Europa anunció que una de las seis directrices estratégicas de la Oficina Regional en su plan de trabajo a largo plazo hasta el año 2020 sería la prestación de apoyo para reducir las desigualdades en salud.

El CIE dice que el liderazgo consiste en aprender cómo también intervenir eficazmente. No podrá ser un líder razonable si no tiene el instinto de decir: “Esto es algo que tengo que corregir”.

A continuación, revisamos parte del documento del CIE, en el que se incluyen propuestas en relación con la participación de las enfermeras en la innovación para garantizar la sostenibilidad de los sistemas de salud:

Marla Salmon, ex Enfermera jefe del Departamento de Salud y Servicios Humanos de EEUU, recuerda que en los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), la salud ocupa un lugar central en el ODS 3:

“garantizar una vida sana y promover el bienestar para todos en todas las edades, de manera que resulta claro que la enfermería tiene un gran papel que desempeñar en relación con este objetivo”.

Las enfermeras mejoramos la salud de las personas y, a menudo, también abordamos los factores determinantes de la salud, comprendiendo así la relación existente entre las condiciones de vida en sentido más amplio y la salud, tanto individual como de la población.

Un ejemplo interesante es el caso de cuidados de proximidad en Países Bajos. Este proyecto, es un proyecto de innovación, muy relacionado con aspectos de implicación de las enfermeras en estructuras de cambio.

“Desarrollar una buena relación con nuestros pacientes nos ayuda a apreciar y comprender mejor su entorno. El tratamiento que podemos implementar después les empodera al darles autonomía sobre su situación.”

En 2006, las enfermeras de distrito en Países Bajos cada vez estaban más descontentas con el modelo de cuidados dirigido a las personas con necesidades de salud complejas en la comunidad.

Los modelos tradicionales recurrían a personal de bajo coste y menos formado para prestar cuidados. Como respuesta, se estableció el modelo Buurtzorg (cuidados de proximidad en holandés). Dicho modelo consiste en el reclutamiento de profesionales de enfermería altamente cualificados para que trabajen en equipos de hasta 12 enfermeras asumiendo la responsabilidad de todos los aspectos de los cuidados de 50-60 pacientes de una determinada área.

El modelo se basa en sistemas informáticos de programación de citas, documentación de evaluaciones de enfermería y facturación en línea con la intención de:

Crear equipos autodirigidos de enfermeras para prestar tanto servicios sanitarios como de apoyo a domicilio.
Transformarse en un modelo sostenible y holístico de cuidados comunitarios.
Mantener o recuperar la independencia de los pacientes.
Educar a los pacientes y a las familias en materia de autocuidado.
Crear redes de recursos del vecindario.
Confiar en el profesionalismo de las enfermeras.

En 2015, Buurtzorg empleó a 8.000 enfermeras en 700 equipos y prestó un abanico completo de servicios sanitarios y de apoyo a más de 65.000 pacientes.

En el corazón de este modelo dirigido por enfermeras, está el empoderamiento del cliente, al sacar el máximo partido de las capacidades, los recursos y el entorno de los clientes y al poner énfasis en la autogestión, los equipos han cosechado resultados de gran éxito.

El programa ha reducido los costes de los clientes en un 40%, logrando así un ahorro potencial de 2.000 millones de euros al año y reduciendo las horas de cuidados por paciente en un 50%. Asimismo, ha mejorado la calidad de los cuidados a medida que los pacientes han ido recuperando su autonomía con mayor rapidez registrándose menos hospitalizaciones y de menor duración.

Ornella Zanin y Gerda Mast, enfermeras de distrito especializadas en el triaje de heridas crónicas, han compartido la siguiente historia para ilustrar la fortaleza del programa:

Lars, un hombre de 70 años que reside en uno de los vecindarios que cuentan con los servicios Buurtzorg, necesitaba una intervención a causa de un problema grave. Obligado a permanecer en silla de ruedas tras una infección por polio de niño, además de padecer el síndrome de Guillain-Barré, se le produjo una úlcera en la parte inferior de una pierna que seguidamente se complicó por una micosis que se extendió por la pierna y los dedos del pie.

El dolor impedía realizar terapia de compresión, lo cual le provocó un considerable edema en la pierna. Lars sufría numerosas limitaciones a causa de su estado de salud, era incapaz de cuidarse adecuadamente las piernas y los pies y era resistente a distintas formas de tratamiento.

Ornella y Gerda visitaron a Lars en su casa y trabajaron con él en el diseño de un plan de tratamiento para su herida. En seis semanas, la herida estaba curada. Al desarrollar una buena relación con él y comprender mejor su entorno, Ornella y Gerda pudieron implementar un plan de tratamiento que no solo tuvo éxito a corto plazo, sino que empoderó a Lars para que prestara más atención al cuidado de sus piernas.

Este caso tiene similitudes con el modelo de gestión de casos de Andalucía en España. Lo que si es cierto es que se plantea una oportunidad para las sociedades con los modelos de enfermeras comunitarias, para el desarrollo y liderazgo de los aspectos de la promoción de salud y el trabajo de acompañamiento y el proceso de salud/enfermedad con la gestión de casos y asumir este tipo de roles por parte de las enfermeras y enfermeros.

Otra propuesta, se relaciona con cambios en el enfoque de intervención en promoción y prevención. Los avances en el diagnóstico precoz y el prodigioso desarrollo de la quimioterapia, con el descubrimiento de los antibióticos como elemento central, hacen pensar en el triunfo de la atención sanitaria sobre la enfermedad.

A partir de los años 70 se comienza a cuestionar si los avances producidos en la medicina científica, que en los últimos años se habían traducido en un gran beneficio para millones de personas, eran realmente los responsables de la baja tasa de mortalidad y a las mayores esperanzas de vida, porque si bien es verdad que las enfermedades infecciosas habían descendido considerablemente, nuevas enfermedades relacionadas con los estilos y condiciones de vida comenzaban a hacer su debut. Surge "la nueva salud pública".

Ashton y Seymour definen a la Nueva Salud Pública y sus determinantes, "como un planteamiento que integra cambios ambientales, medidas preventivas personales e intervenciones terapéuticas adecuadas especialmente para los ancianos y los enfermos crónicos. Comprende no sólo la biología humana, sino que reconoce la importancia de los aspectos sociales de /os problemas de salud que están causados por el estilo de vida".

M. Lalonde, Ministro de Salud de Canadá, publica en el año 1974, "una nueva perspectiva en la salud de los canadienses”, que es un refuerzo de la tesis de Mc Keown. Este estudio era un diagnóstico comunitario de la salud de Canadá y en él se identifican cuatro determinantes de la salud de gran importancia: la biología humana, el medio ambiente, el estilo de vida y la importancia relativa que en ella tiene el sistema de servicio de salud.

El informe explica que la contribución potencial de la biología humano, el medio ambiente, los estilos de vida y el sistema de asistencia sanitaria a la reducción de la mortalidad, se estima que es, en orden decreciente, la siguiente: 43,9% para los estilos de vida, 27% para la biología humana, 19% para el entorno y solamente el 11% para los sistemas de cuidados asistenciales.

Proporción claramente inversa a los gastos en salud, donde el porcentaje mayor (90%) se concentra en los servicios sanitarios, siendo éste el factor con menor influencia.

Una definición más adecuada al tipo de innovación que se aborda en el ámbito organizativo a nivel sanitario es la que ofrecen Michael A. West y James L. Farr (1990): "Innovación es la secuencia de actividades por las cuales un nuevo elemento es introducido en una unidad social con la intención de beneficiar la unidad, una parte de ella o a la sociedad en su conjunto. El elemento no necesita ser enteramente nuevo o desconocido a los miembros de la unidad, pero debe implicar algún cambio discernible o reto en el statu quo."

Así pues, las enfermeras han apostado por el liderazgo en el ámbito comunitario para cambiar los estilos de vida y promover las estrategias relacionadas con las conductas saludables.

Estos son algunos de los ejemplos como caminos claros donde las enfermeras y enfermeros han de desarrollar estrategias de innovación tal y como se plantean en el documento que presenta el CIE, se trata de innovar desde el conocimiento del cuidado y dar visibilidad al liderazgo enfermero que tiene capacidad de aportar y concretar los Objetivos de Sostenibilidad de los Sistemas.

6.7. CONCLUSIONES

Organizaciones como SEDISA, plantean la “Innovación como cierre del círculo de la calidad y la eficiencia”, que debatió sobre la innovación aplicada no solo a la terapéutica y el diagnóstico sino también a la gestión dentro del sector de la salud y la sanidad.

“El elemento de innovación no necesita ser enteramente nuevo o desconocido a los miembros de la unidad, pero debe implicar algún cambio discernible o reto en el statu quo."

Es importante plantearse la importancia de que los líderes enfermeros trabajen dando visibilidad al valor añadido que aportan los cuidados con su definición de servicio autónomo, que responde a un grupo de necesidades de los ciudadanos. Es clave innovar en organización y aquí en la “gestión de la calidad, de servicio y también de satisfacción y seguridad, incorporar innovación para una gestión eficiente y efectiva de los recursos. Recursos que respondan a las nuevas demandas y que tienen que ver con las demandas de cuidados y una gestión ética, apoyada en la humanización, en el trabajo ante la fragilidad, la vulnerabilidad, y la discapacidad y una innovación socialmente responsable de toda la cadena de valor y grupos de interés, atendiendo a todas sus necesidades desde el compromiso social, las de confianza para ser capaces de integrar y no fragmentar.

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