7.1. TENDENCIAS EN GESTION SANITARIA
Al hablar de gestión, hoy se hace hincapié en mantener una característica, crear una separación entre las funciones de financiador, comprador y proveedor de servicios al final de las deficiencias de las organizaciones burocráticas clásicas.
En la gestión de servicios existen dos modos:
- Gestión directa , la administración pública produce directamente el servicio público.
- Gestión indirecta, provisión del servicio por parte de la administración pública y producción por el sector privado.
Pensar en la gestión de los servicios que se trata de "Un proceso continuo de previsión de recursos y servicios necesarios para conseguir los objetivos según un orden de preferencia establecido, que permite elegir entre las soluciones óptimas entre muchas alternativas; esta elección toma en consideración el contexto de las dificultades internas y externas actualizadas o previsibles en el futuro ". Nutt
“Un proceso metódico consistente en definir un problema con análisis, para satisfacer las demandas y necesidades no satisfechas que constituyen el problema, fijar unos fines realistas y posibles, determinar el orden de prioridades, inventariar los recursos necesarios, conseguir y proyectar las acciones administrativas considerando las diversas estrategias de intervención posibles para resolver los problemas”. Recordemos al hablar de gestión, que existe una planificación y que esta puede ser de los siguientes tipos:
Normativa o política. Traza grandes planes hacia dónde dirigir un tipo de política sanitaria. Es una planificación a largo plazo.
- Estratégica. Se deciden las prioridades de acción y las alternativas entre diferentes orientaciones. Representa un plan de acción concreto (plan director) para alcanzar los fines u objetivos.
- Táctica. Se ocupa de la disposición, organización e incorporación de las actividades y los recursos. Es pues el programa.
- Operativa. Fija objetivos operativos sobre el plan concreto y fija la puesta en marcha del programa. Se trata de decisiones a corto plazo que conciernen al desarrollo de actividades, cronograma, ejecución y gestión de los recursos.
Los nuevos servicios se encuentran en un marco operativo pero definidos desde un enfoque táctico en un entorno diseñado estratégico. El desarrollo de los servicios de cuidados está ahí.
7.1.1. ENTONOS PARA LA GESTIÓN DE CUIDADOS
El punto de partida es el cambio o enfoque deberían de tomar los servicios enfermeros para dar una respuesta adecuada a las necesidades de los ciudadanos.
Las necesidades ya se han enumerado anteriormente, pero vamos a recordarlas:
- La cronicidad y el envejecimiento
- El uso inadecuado de los antibióticos
- Los problemas relacionados con la falta de funcionalidad
- La dependencia y la discapacidad
- La estigmatización: personas con problemas mentales, las dependencias
- La falta de alfabetización en salud y un largo etc.
Así pues, existe un común denominador se encuentra en necesidades relacionadas con la capacidad de cuidar de sí mismo y del cuidado del otro.
También con la capacidad de utilizar de manera eficaz los recursos y de ser capaz de generarse elementos de seguridad y confort. Los profesionales enfermeros deben ser capaces de responder a las necesidades emergentes de la población y estas necesidades tienen que ver con mayoritariamente el nivel de respuesta, con el conocimiento, con la actitud y la habilidad para autogestionarse la dependencia de cuidados. Tiene que ver con la capacidad de autocuidado, con la capacidad de autogestión de las personas y por supuesto, con el apoyo que se precisa para que las personas no enfermen.
Se trata por tanto de trabajar para desarrollar servicios con nuevos enfoques, para ser más eficiente, “hacer más con menos” y convertirse, en el caso de la enfermera, en un proveedor de servicios eficaz en la línea de potenciar estrategias de capacitación y de seguridad para las personas, como elementos valor en salud.
Así pues, la gestión de los servicios enfermeros se deben de definir a partir de los existentes, pero con nuevos enfoques. La tendencia en la gestión de servicios que se enmarca como una estrategia de transformación eficaz.
La tendencia para el desarrollo de servicios enfermeros es la situada en la necesidad de autonomía y responsabilidad profesional, que recordemos, plantea la exigencia de orientar el trabajo hacia la calidad y al usuario. En nuestro caso al paciente y su familia, provocan una nueva necesidad, la del aumento del nivel de conocimientos y habilidades, poniendo en valor para la organización el conocimiento disciplinar y el avance académico de las enfermeras y enfermeros a través del incremento en la profesionalización y creatividad de los prestadores. Los profesionales exigen a cambio, la necesidad de ser tratados como adultos con criterio propio, capaces de asumir valores y traducirlos en conductas emprendedoras, autónomas y flexibles, lo que genera nuevas expectativas a ser satisfechas. Esta tendencia plantea una estrategia de participación de los profesionales y corresponsabilidad.
7.2. PUNTO DE PARTIDA: LOS SERVICIOS Y NIVELES ACTUALES
En la actualidad, dado que es desde donde partiremos, existen servicios sanitarios y específicamente de cuidados enfermeros en los dos niveles de atención: Atención primaria y Atención hospitalaria.
7.2.1. ATENCIÓN PRIMARIA
Desde la década de los años 80 se ha desarrollado la atención primaria de manera eficaz y es el lugar donde las enfermeras han jugado un papel relevante en la prestación de la cartera de servicios y han sido un servicio autónomo y con un enfoque de prevención y promoción.
Las enfermeras y enfermeros comunitarios prestan hoy en día un servicio autónomo y reconocido, tienen población propia, espacio de trabajo independiente y los usuarios pueden ejercer la libre elección de enfermera en algunas comunidades autónomas, sin duda un logro y un reconocimiento al valor de la relación de cercanía terapéutico y de la relación enfermera-ciudadano.
Los problemas específicos que se presentan en la literatura están relacionados con que todavía hay falta de visibilidad continúa, primando el hospitalocentrismo. Después de décadas, parece que se necesita reformar la atención primaria, integración vertical, autonomía de gestión y recientemente, la colaboración público-privada. Sin embargo, continúa sin asumirse la necesidad ineludible de coordinar niveles, pese a que se usan términos para expresar la necesidad de fomentar la atención integral de la salud y de la dependencia, coordinarse con los servicios sociales y usar la salud pública como elemento cohesionador.
Desde la óptica de la oferta “integral”, Ortún propone la necesidad de definir el papel de la atención primaria que se le obliga a creer que su papel es primordial en la sostenibilidad y solvencia del sistema sanitario.
El enfoque de los cuidados en este contexto debe de trasladarse desde una organización que piensa en la curación, a otra que reconozca que la gestión de las enfermedades crónicas, pacientes pluripatológicos, frágiles y terminales. Sustituyendo los modelos intervencionistas de la medicina, incluida la comunitaria, dando paso a enfoques que aportan a las enfermeras, al equipo de trabajo centrados en métodos de enseñanza y a la capacitación de las personas en sus autocuidados, en la toma de decisiones, o en alfabetización en salud.
Este papel va más allá de las estrategias de promoción y tiene que ver con un rol de enfermera como entrenadora en salud y en autocuidado de la población general y la población enferma y de sus cuidadores.
El domicilio es un objetivo claro de actuación, donde las enfermeras deberán aplicar un rediseño de procesos y donde se deberá de ejercer el liderazgo y se aplicara el rol de gestora de casos.
7.2.2. ATENCIÓN HOSPITALARIA
Parece que inicialmente, se plantea reducir el papel del hospital en todo lo que pueda realizar otro agente menos complejo, estructural y organizativamente y menos costoso.
Un enfoque orientado a la simplificación de la intervención sanitaria reside en el siguiente principio: el nivel de especialización del profesional que atiende al paciente tiene que ser el menor necesario para prestarle una atención de calidad. Pero la especialización es importante cuando se abordan situaciones de riesgo, de complejidad relacionada con la enfermedad, el diagnóstico, la tecnología y tratamiento sofisticado.
Para ello, es condición indispensable que actualice el enfoque de los servicios que prestan las enfermeras, con buenos conocimientos y mejorando su capacidad resolutiva, el desarrollo con una orientación de servicios camino de la excelencia.
El papel del hospital de agudos es prestar atención efectiva, segura, eficiente y de complejidad acorde con su nivel, así como introducir y retirar tecnologías conforme a criterios de seguridad, efectividad, calidad y coste efectividad incremental. Pero tiene un rol de apoyo y muy selectivo y minoritario frente al groso de servicios y recursos del ámbito comunitario.
Los Grupos Relacionados con el Diagnóstico (GRD)
Los GRD son un sistema de clasificación de pacientes ingresados en hospital para que se les realice un proceso determinado. Cada uno de estos procesos requieren una inversión de recursos humanos y materiales que en general tienen un coste muy parecido en cada uno de los pacientes y por lo que se asigna un precio determinado según ese proceso.
Los GRD valoran cada uno de los pasos o procesos intermedios, siendo el producto final el alta hospitalaria al resolverse la causa por la que ingresó y por la que se le ha clasificado en un grupo concreto.
El objetivo fundamental de la creación de estos sistemas de medida del case mix, es poder predecir el consumo homogéneo de recursos hospitalarios en cada agrupación de pacientes.
Los GRD tiene una gran importancia a la hora de imputar costes según unidades funcionales o servicios concretos. Sin embargo, no contempla la capacidad y necesidades de cuidados y hoy en día resulta insuficiente como herramienta de gestión.
Queda pendiente el enfoque de la atención de la cronicidad. Área en la que la enfermería como servicio de innovación tiene mucho que desarrollar.
Es preciso mejorar la adecuación de la actividad hospitalaria, que puede significar en muchos casos reducir la cantidad de camas, desarrollar procesos integrados, mejorar el liderazgo compartido en estructura matriciales y aumentar la calidad y destinar los recursos adecuados para cada nivel de atención.
El desarrollo de hospitales e instituciones de cuidados gestionadas por enfermeras, es sin duda un reto de futuro, las que denominamos unidades de cuidados complejos. Y una redefinición de la cartera de servicios donde tenga cabida con especificidad los cuidados enfermeros como servicio autónomo.
El termino complejidad de los cuidados se debe aplicar desde el enfoque de Collière, es decir, desde el cuidado cotidiano, entrenando en autonomía y dando valor a elementos como las necesidades básicas y las estrategias de calidad de vida y funcionalidad.
Se habla de que una solución pasa por visualizar el hospital, la gestión integral del área, sin antes evaluar experiencias disponibles.
Comparto que este modelo presenta problemas tanto para la atención primaria como ente con identidad propia, servicios específicos y sobre todo, problemas de visibilidad para el desarrollo de servicios de cuidados.
La continuidad de atención y de los cuidados resulta un elemento importante en la innovación de servicios de cuidados con la gestión de casos como herramienta para la coordinación y para integrar y garantizar los servicios necesarios en el momento oportuno.
Para mejorar la coordinación entre niveles, es de gran ayuda ir abandonando la gestión sanitaria basada en compartimentos estancos con mentalidad de “silo” y presupuesto asignado rígidamente para cada partida predefinida (atención primaria, hospitales, socio-sanitarios, y entre tipos de productos, recetas médicas, medicamentos hospitalarios, prótesis) y orientar los recursos según el coste justificado de la atención integral que requiere un paciente, al margen de dónde la reciba.
En otras palabras, los presupuestos tienen que reorientarse para pagar por aquello que se desea obtener; resultados en salud.
Pagar más por tener a las personas sanas, no por atender más pacientes crónicos con descompensaciones o más reingresos por complicaciones tras una intervención quirúrgica. Pagar más por visitas resolutivas que por derivaciones de pacientes entre profesionales sin resolver sus problemas de salud.
7.2.3. ATENCIÓN SOCIOSANITARIA
El sistema sanitario es responsable de proteger la salud de la población (no solo la atención de la enfermedad) y el sistema social, de promover la autonomía personal (no solo la atención de la dependencia).
Los sistemas sanitario y social comparten objetivos que se beneficiarían de una visión y acción coordinada. Por ello, hay que fomentar una cultura de cooperación basada en el aprendizaje mutuo. Una clave pasa por aplicar los modelos de organización centrada en las personas.
La coordinación de los sistemas de información de los servicios sociales y la atención sanitaria es una necesidad y en estos sistemas deben de aparecer de forma explícita los registros de las enfermeras, sus valoraciones y la detección de problemas para que realmente el ciudadano reciba servicios acorde con sus necesidades de cuidados individualizados
La integración se plantea en tres etapas: integración de la información, de la gestión y de la prestación efectiva de servicios.
Los ciudadanos tienen que percibir que sus problemas, con distintas dimensiones, son atendidos de forma integral e individualizada y los gestores y decisores de mayor nivel, han de valorar los costes totales derivados de la integración, pero es preciso impulsar la cultura de cooperación y ofrecer respuestas integrales a las personas con necesidades en salud y en servicios sanitarios. Esta forma de trabajar no surgirá de forma espontánea, debe galvanizarse. Es preciso trabajar en la aceptabilidad de estos nuevos enfoques que requieren diferentes maneras de abordar la demanda de los servicios y diferentes respuestas que deben de ser proporcionales.
Una mayor coordinación-integración no ha de interpretarse como un secuestro del sistema de atención social por el sistema sanitario, sino como verdadera gestión multidisciplinar de una necesidad conformada a partir de distintos elementos y con varios retos.
Otro aspecto esencial de la coordinación, es la red de apoyo familiar y de voluntariado, que debería incorporarse como elemento adicional de la atención sociosanitaria. El trabajo con las personas con rol de cuidador que constituye uno de los retos de los servicios que presta la enfermera.
La persona que atiende a otra persona dependiente desempeña una función crucial, es necesario atenderlo, formarlo, cuidarlo y hacerle partícipe de las decisiones del continuum asistencial. Aquí se despliega la enfermera en su rol de entrenadora para el cuidado del otro y el cuidado propio.
Cualquier programa que soslaye la importancia de la red de apoyo afectivo el papel de las asociaciones de pacientes, producirá ineficiencias e inequidades que dañarán gravemente. Aquí la línea de trabajo se plantea desde el trabajo con las Escuelas de Pacientes y Ciudadanos y los programas de aprendizaje entre iguales que son sin duda un elemento de apoyo clave que lideran las enfermeras para el medio comunitario integrado.
Un elemento a tener en cuenta en el desarrollo de los servicios, es la Ley de Promoción de la Autonomía Personal y Atención a las personas en situación de dependencia, que pone en nuestras manos alguna oportunidad de mejora en la prestación de cuidados en la dependencia y de apoyo al cuidador.
Los cambios sociales de las últimas décadas (reducción del tamaño familiar, incorporación creciente de las mujeres al mercado laboral), supone un riesgo para la sostenibilidad del tradicional sistema de cuidado de personas con limitaciones en su autonomía, centrado fundamentalmente en la familia como prestadora directa o financiadora de los cuidados.
La urgencia impuesta por la crisis ha cambiado las prioridades, pero el cambio de modelo se ha de producir lo antes posible.
Aquí aparecen otras fórmulas que serán bisagra entre lo sanitario y lo social, centro de apoyo a la convalecencia, a la dependencia y a la recuperación de la funcionalidad, estos son centros de cuidados que las enfermeras pueden liderar y acompañar así a las personas a transitar por las estructuras en función de sus necesidades individuales.
7.3. MEJORAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN SANITARIA
Un modo de perfilar la frontera de producción de los sistemas de información sanitaria es trazando la línea en la cual la información que ofrecen permite tomar decisiones informadas en los planos macro, meso y micro de todos los sectores vinculados con la salud de la población, supondría el final de la atomización en los servicios, sobre todo de los servicios médicos.
Si se aceptan los modelos de los determinantes de la salud y la iniciativa de la Salud en todas las políticas, huyendo de enfoques reduccionistas sin fundamento sobre la salud y la enfermedad, se necesita información fiable de procedencia intersectorial.
La frontera de producción actual indica que se han introducido notables mejoras en los sistemas de información en numerosas parcelas de los servicios de salud, aunque menos en las de salud pública, y que aún son limitadas la explotación de la existente y la disponibilidad de información intersectorial necesaria para sustentar actuaciones integrales e integradas en la esfera de la salud de la población.
7.4. MARCO DE GESTIÓN DE CAMBIO
La Dirección por valores es un marco que presenta una triple finalidad:
Simplificar la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación a cambios en todos los niveles de la institución.
El concepto de gestión de cambio está utilizándose desde hace algunos años para referirse al manejo de los aspectos humanos en todo plan de cambio organizativo a cualquier nivel. Toda institución o empresa a partir de las preguntas ¿dónde estamos? y ¿cuál es nuestro trabajo actual? inicia una identificación de las fortalezas y debilidades de la institución y de las amenazas y oportunidades de su entorno, y se pregunta, ¿hacia dónde vamos? Esto le permite establecer su visión y misión, a partir del ¿qué cambiar? momento en el que inicia la búsqueda de nuevas creencias y valores compartidos, nuevas estructuras organizativas, nuevos procesos y sistemas de trabajo, nuevas políticas de personal, para la obtención de nuevos y mejorados productos, tecnologías, servicios, metodologías y mercados.
Comprometer a la alta dirección institucional con la nueva política a seguir con los recursos humanos.
Todos sabemos cuánto nos frena el que, aunque mandos intermedios y trabajadores estemos de acuerdo en iniciar procesos de cambio para la obtención de mejores resultados, algún integrante en el nivel de la alta dirección institucional constituya un freno a nuestras ideas y proyectos.
Toda institución orientada a la mejora continua puede plantearse el cambio en uno de estos tres niveles: Cambio de estrategia, Cambio operativo y el Cambio individual.
El cambio que se plantea como cambio adaptativo, la distancia es pequeña y dirigida a sintonizarse nuevamente con el mercado u opinión pública. Se enfoca a disminuir o a optimizar y recurre a cambios de imagen y de procedimientos.
En el cambio transformador la distancia a alcanzar es grande y se dirige a reinventar la institución, provocando un cambio en la cultura organizacional, mediante el cambio de las creencias y valores con respecto al trato a los subordinados.
Se desarrolla una organización horizontal, frente a la estructura vertical. Se presenta la denominada organización horizontal MAS plana, basada en la eliminación de la naturaleza jerárquica y el refuerzo de la colaboración como elemento de equilibrio y aplanamiento del poder dentro de las estructuras.
Los factores característicos de la organización horizontal se pueden resumir en:
- El trabajo se organiza en torno a procesos o flujos de trabajo.
- Los procesos se determinan con la función de responder a las necesidades de clientes y proveedores.
- El trabajo de las personas se organiza formando equipos en torno a varios procesos.
- El perfil del profesional se define por su capacidad de realizar múltiples tareas, adaptación al trabajo en equipo y capacidad de mejora continua.
- Los equipos asumen la responsabilidad de gestión, compartiendo riesgos.
- La función directiva se enfoca en la mejora continua.
- Se premia el desarrollo de capacidades individuales y el trabajo en
- equipo.
Bajo esta estructura, un hospital se transforma en un modelo de “hospital mall”
7.5. PRINCIPIOS QUE REGULAN LOS SERVICIOS
Cuando nos planteamos innovar y generar servicios diferentes, lo que son nuevos servicios de cuidados para los ciudadanos, y estos servicios cumplen un enfoque de cuidados, también nos preguntamos por lo que son necesidades sentidas.
Ante la definición de estos servicios nos encontramos ante un entorno cambiante que requiere de una gestión adecuada de los recursos necesarios y unas estrategias para armonizar el crecimiento controlado del gasto, garantizando la cantidad y calidad de las prestaciones de forma equitativa y solidaria.
La definición de estos servicios de cuidados debe de cumplir y respetar unos requisitos básicos.
Los servicios deben de respetar requisitos que además se conviertan en elementos o indicadores de medición:
- Igualdad. Todos los posibles usuarios tienen garantizado el acceso al nuevo servicio.
- Equidad. Distribución de recursos de manera prioritaria entre los miembros de la comunidad más necesitados.
- Eficacia. Grado de consecución de un objetivo sin tener en cuenta su coste.
- Efectividad. Eficacia en condiciones reales o medida en que una atención sanitaria mejora el estado de salud de quien la recibe.
- Eficiencia. Grado de consecución de un objetivo al mínimo coste posible.
Y además, a la hora de trabajar, su estructura de gestión debe de tenerse en cuenta:
- Coste – oportunidad. Valor perdido de la mejor alternativa posible.
- Calidad. Provisión de servicios accesibles y equitativos, con nivel profesional óptimo según el estado actual del conocimiento, que tiene en cuenta los recursos disponibles logrando la adhesión y satisfacción del ciudadano.
- Producto enfermero. Actividades que los enfermeros ejecutan sobre el usuario o colectivo al objeto de prevenir la enfermedad y promover y recuperar su salud.
- Optimización. Selección de los recursos más efectivos para realizar una determinada actividad.
Los servicios se han de definir con herramientas como:
- Protocolos de práctica clínica. Descripción pormenorizada de pasos y actuaciones clínicas a realizar que han de realizarse ante un determinado problema de salud de acuerdo con la guía de práctica clínica correspondiente.
- Criterios y normas de calidad. Reglas a la que se debe ajustar la actuación sanitaria para ser considerada de calidad.
- Estándares de calidad. Grado de cumplimiento exigible a un criterio previamente fijado.
- Plan de calidad. Instrumento que normaliza y fija las directrices generales de la organización de la calidad de los servicios sanitarios.
- Calidad científico técnica. Nivel de aplicación de los conocimientos y tecnologías sanitarias disponibles actualmente.
- Acreditación. Reconocimiento formal de cumplimiento de criterios de calidad establecidos externamente.
- Accesibilidad. Facilidad con que puede obtenerse la atención sanitaria.
- Satisfacción. Medida en que la atención sanitaria y el estado de salud cumplen las expectativas del usuario.
- Adecuación. Medida en que la atención sanitaria se corresponde con las expectativas del usuario. Relación entre la disponibilidad de los servicios y las necesidades de la población.
- Continuidad asistencial. Visión compartida y continua del trabajo asistencial, en el que intervienen múltiples profesionales, en diferentes centros de trabajo, y que actúan en tiempos distintos con un objetivo común: el ciudadano.
7.6. CUALIDADES DE LA GESTION DE LOS SERVICIOS ENFERMEROS
7.6.1. EL PRODUCTO ENFERMERO
Se dice que cada una de las actividades o grupo de ellas que los enfermeros ejecutan sobre el paciente o comunidad, en colaboración con el resto del equipo multidisciplinar, tiene utilidad respecto a la recuperación de la enfermedad, promoción de salud y prevención de la enfermedad.
Requiere necesariamente los requisitos de protocolización, estandarización y codificación.
La acción enfermera se basa en el PAE (procedimiento actuación enfermera).
PRODUCTO ENFERMERO = DIAGNOSTICO DE ENFERMERIA + TECNICAS EMPLEADAS
7.6.2. LA PRESTACIÓN DE CUIDADOS EN EL MEDIO SOCIO SANITARIO
El sistema de salud actualmente está perpetuando un concepto restringido del ámbito de competencias ceñido en la mayoría de las situaciones a la atención institucional bien sea en hospitales o en centros de atención primaria. Pero la realidad social hoy nos aboca a comprender la atención de salud y vida de las personas y donde se produce la enfermedad y la muerte. La atención sanitaria actualmente no está respondiendo a esta nueva demanda, quedando anclada en una estructura institucionalizada y tecnificada, asentada en la resolución de enfermedades, más que en potenciar y desarrollar la salud de las personas y su contexto de vida y salud.
7.6.3. MARCO DE INNOVACIÓN DE LOS SERVICIOS
Algo que se ha aprendido es la necesidad de generar innovación desde estructuras proactivas y ese es el caso del modelo del “Hospital Magnético, Hospital Excelente”, que describió esta problemática, las causas y las soluciones que se han ido generando en distintos países a lo largo de la historia.
Estas soluciones supondrían la creación de un nuevo concepto de hospital calificado como magnético, cuyas características son la satisfacción personal y profesional, el estatus y el rol del enfermero en la calidad del cuidado del paciente, la ratio enfermero-paciente, el reclutamiento y mantenimiento de los enfermeros, la relación médico-enfermero, la descentralización de la toma de decisiones, el liderazgo clínico, la autonomía y responsabilidad en el cuidado del paciente, y la flexibilidad de los horarios de trabajo, entre otras.
Este autor concluye, planteando la necesidad de cambios, por parte de las políticas de salud y de la gestión de los servicios sanitarios, aunando las estrategias de sus intervenciones y basándose en un modelo organizativo que garantice la consecución de un único objetivo: la excelencia.
7.6.4. UNIDADES DE CUIDADOS FUTURAS
Las unidades del futuro deberán estructurarse en función del nivel de dependencia de cuidados.
Las unidades de enfermería deberían de diseñarse en función de las necesidades de cuidados, su tipología y desde luego unidades del nivel de dependencia y capacidad de entrenamiento en autocuidado.
Se plantean la descripción de la necesidad de asistencia con una escala que van desde:
- 0. Paciente cuyas necesidades pueden ser atendidas en una unidad de hospitalización convencional de hospital.
- 1. Paciente en riesgo de que su condición se deteriore, o que provienen de un nivel más alto de cuidados, cuyas necesidades de cuidados pueden ser satisfechas en hospitalización convencional con asesoramiento y apoyo del equipo de cuidados críticos.
- 2. Pacientes que requiere observación más frecuente o intervención, incluido el soporte a un sistema orgánico, o cuidados postoperatorios o aquel que proviene de niveles más altos de cuidados.
- 3. Paciente que requiere soporte respiratorio avanzado o soporte respiratorio básico junto con, al menos, soporte a dos sistemas orgánicos. Este nivel incluye todo paciente complejo que requiere soporte por fallo multiorgánico.
Fuente: Comprehensive Critical Care. DH (2000).
La Unidades de Enfermería del futuro no se configura solo como una unidad intermedia básicamente en hospitales generales que prestan servicios (principalmente cuidados de enfermería y también de hostelería) a los pacientes que son atendidos (diagnóstico y/o tratamiento) por los servicios clínicos, generalmente médicos o quirúrgicos, y para cuyo correcto funcionamiento precisa de la integración y coordinación con la práctica totalidad de las restantes unidades del hospital.
Desde la perspectiva organizativa y de gestión de los recursos de enfermería, los sistemas de clasificación de pacientes son fórmulas cuantitativas para medir niveles de cuidados del paciente y entra en juego el entrenamiento en autocuidado y al cuidador de otro nivel. Entrenamiento liderado por enfermería para generar estrategias de autonomía.
La clasificación de las intervenciones y el resultado debe catalogarse en la capacidad de autocuidarse y de no claudicar en el autocuidado.
Los estándares de la Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO) requieren que la división de enfermería disponga de un sistema para determinar las necesidades de cuidados de los pacientes medidas en horas.
En relación con los cuidados de enfermería, se definen los sistemas de clasificación de pacientes como un “método de agrupación de pacientes, de acuerdo con la cantidad y complejidad de los cuidados de enfermería que necesitan dichos pacientes”.
El objetivo principal sería realizar una valoración sobre el paciente y su cuidador, a fin de asignarle un nivel predeterminado en relación con la cantidad de cuidados de enfermería necesarios para cubrir sus necesidades. La clave está en saber individualizar y dar valor de servicio al cuidado invisible.
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