3. PROYECTOS DE HUMANIZACIÓN EN GESTIÓN SANITARIA
Una de las primeras acciones que se llevó a cabo desde el Proyecto HUGES fue el elaborar un decálogo del gestor/líder humanizador, y en base a la participación de los profesionales a través de las redes sociales se llegaron a definir las 10 características que debe tener ese gestor humanizador. Estas características o valores se ordenaron de mayor a menor y se seleccionaron las 10 más propuestas por los más de 1200 participantes en la encuesta, y es lo que resultó el Decálogo para el liderazgo con H.
Aquí es donde se pueden ver los verdaderos valores de la gestión humanizada, valores simples, valores del día a día, pero que son los verdaderos cimientos del cambio del modelo de gestión que precisa el sistema, una visión global, humanista del ejercicio de la gestión sanitaria y de enfermería
Cuando hablamos de gestión de personas, debemos observar algunos puntos: como todos los ramos empresariales, el mercado de salud está pasando por una gran mutación, sea por parte de los pacientes-clientes que están más conscientes de sus derechos y tienen mayor poder de argumentación con quien lo está atendiendo, como por parte de los profesionales del área que están buscando más conocimiento, tanto sobre la parte asistencial, como con la parte gerencial propiamente dicha.
Los gestores pueden adecuar su cuadro de empleados, para obtener un mejor desempeño de cada uno y así obtener un mejor retorno en la inversión que hace, en capacitaciones y desarrollo de los profesionales que actúan directa o indirectamente con los clientes.
Hoy, los profesionales de salud quieren trabajar en instituciones que valores y revaloricen su potencial, de esa manera, con los cambios que ocurren constantemente es imprescindible que se actualice también la forma de cómo relacionarse con las personas en el ambiente de trabajo.
En los procesos de selección se consigue identificar a los profesionales que la institución desea para ocupar determinado cargo, ya sea por su experiencia o por la formación que buscó este profesional. Sin embargo, existen muchos casos de profesionales que cuando ya no están satisfechos con el cargo o la función que ejercen dentro de la institución de salud, buscan especializarse con cursos, post graduaciones e inclusive haciendo una nueva facultad, con la esperanza de tener una oportunidad. Lamentablemente los hospitales no dan esa posibilidad de cambio, pues los procesos internos para cambios de cargo son pocos o en la mayoría de casos no existen.
Esos profesionales acaban frustrados, pues no son reconocidos por sus superiores. De esa manera, muchos acaban haciendo solo lo necesario en su función, porque están desmotivados y buscan una nueva oportunidad fuera de la institución.
Hoy en día, el líder en salud debe observar y empeñarse en la transformación y el aprovechamiento de los conocimientos, habilidades y aptitudes de las personas, para poder hacer una buena gestión por competencias, aprovechando lo mejor de cada profesional.
De la misma forma, la mayoría de las instituciones que invierten en capacitaciones de sus empleados, se olvidan de administrar su carrera, dejando de incentivar el crecimiento profesional y perdiendo, de esta manera los denominados talentos, hacia los competidores.
No nos debemos olvidar que la principal función de los gestores es liderar, motivar, incentivar, dar oportunidad, para que sus empleados se desarrollen, sean creativos, proactivos, decisivos, en el desempeño de la organización, aumentando así su compromiso.
Para eso, las organizaciones de salud deben hacer un plan de gestión de personas con bases en los siguientes puntos fundamentales:
- Reconocer la importancia del papel de cada individuo en la efectividad organizacional;
- Establecer alianzas en los equipos de trabajo;
- Atraer y retener los talentos, con sus competencias individuales, que estén alineadas con el objetivo de la organización;
- Capacitar y desarrollar estas competencias y esos profesionales, para que se cree un vínculo que dure entre ambas partes.
Nos hemos de plantear como afrontar este cambio, ideas no faltan, pero sobretodo debe existir un compromiso firme de las organizaciones en mejorar sus prestaciones, y sin duda el cambio pasa por aunar gestión, liderazgo y motivación, con grandes dosis de ilusión que permitan que los profesionales estén debidamente representados por los gestores de su organización, que se entienda que el profesional que está contento en su trabajo, que se siente estimulado, que se la trata como persona, olvidándonos de la tan manida expresión “ser un número”, va a aportar mucho más a la misma organización, y quién va ser el beneficiario final de todos estos esfuerzos va a ser el paciente.
La humanización también ha llegado al nivel de la gerencia de los procesos hospitalarios, incluyendo la humanización entre los objetivos del hospital, más allá del mantenimiento de los estándares de calidad, productividad y competitividad del centro sanitario. En este sentido, hay determinadas recomendaciones que ayudan a los hospitales en términos de calidad asistencial, como la puesta en marcha de una política de liderazgo en proyectos que mejorar la atención y cuidado del paciente, promoviendo el funcionamiento en equipo, y llevando a cabo una gestión proactiva que permita al centro sanitario anticiparse ante posibles incidentes o complicaciones, para poder así comunicar de manera más efectiva a pacientes y familiares, o implementar mecanismos de retroalimentación y aprendizaje para sacar conclusiones de los reportes de errores, basados en la cultura de comunicación bidireccional.