4. APLICANDO LA GESTIÓN HUMANIZADA
La gestión en el ámbito hospitalario está representada por la supervisora, que debe poseer una gran capacidad para orientar, dirigir, tomar decisiones y, finalmente, obtener resultados. Desde un punto de vista asistencial y técnico, de ella depende la organización, la productividad y la calidad que son la base para evaluar el éxito del equipo de trabajo y de la institución. En este sentido, para que el desempeño y los logros sean óptimos, la enfermera supervisora debe disponer de una sólida formación académica, criterio clínico, orientación ética y un amplio conocimiento del proceso administrativo que le permita ejercer un liderazgo efectivo y construir equipos de profesionales comprometidos con la misión y visión de la organización de salud.
Según Balderas (2009), el rol de supervisor de enfermería incluye diversas actividades y tareas cuyo peso en el desempeño sería el siguiente:
La experiencia muestra que estos porcentajes de dedicación pueden variar considerablemente dependiendo de unidades, servicios y centros de trabajo, aunque, normalmente, cerca de la mitad de la jornada laboral de un/a supervisor/a de enfermería está dedicada a la gestión de personas. Dicha labor incluye, principalmente, el control de presencias, la organización de planillas y la gestión de las sustituciones de personal, vacaciones, libranzas y bajas laborales.
Esta dimensión de la supervisión enfermera es la que requiere más tiempo y recursos, pero también la que ofrece mayor margen de reducción y mejora si se realiza una planificación adecuada mediante un software de gestión adaptado a las necesidades del servicio y se dispone de un departamento de recursos humanos que de soporte en los procesos de selección, contratación y desvinculación. Obviamente, el tamaño de la unidad y el volumen de actividad son dos variables que impactan de manera directa en la ejecución de las tareas. En este sentido, no es lo mismo ejercer el rol de supervisor/a en una unidad de cuidados intensivos con capacidad para cuarenta pacientes y una dotación de plantilla enfermera (enfermeras y auxiliares) superior a cien profesionales, que en una unidad de hospitalización de traumatología convencional con treinta profesionales adscritos a la misma. La intensidad y complejidad de la labor gestora en estos casos varía, no solo por las diferencias en cuanto a dimensiones y estructura, sino por el tipo de cuidados prestados y el múltiple aparataje necesario.
La supervisión se puede ejercer de diversas maneras dando lugar a distintos estilos. Los modelos o estilos de supervisión surgen de la combinación de diferentes tareas y conductas de relación que se utilizan para influir en los demás con el fin de alcanzar unas metas definidas previamente. Se han identificado diversos estilos de supervisión entre los que cabe destacar:
- Supervisión Democrática o Participativa: Consulta a sus subordinados respecto a acciones o decisiones probables y alienta a su participación. Este tipo de supervisión va desde la persona que no emprende ninguna acción sin la participación de sus subordinados hasta aquella que toma decisiones por si sola.
- Supervisión Liberal o de Rienda Suelta: Hace uso reducido del poder, concede a sus subordinados alto grado de independencia en sus operaciones. Este tipo de supervisión depende en gran medida de los subordinados para el establecimiento de metas.
- Supervisión Autocrática: Impone y espera cumplimiento, es dogmática, conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos.
- Supervisión Integrante: Es la supervisión que tiene en cuenta a los profesionales y está orientada tanto a las tareas como a las personas. Es la más apropiada porque integra todos los estilos de liderazgo.
A la hora de supervisar, resulta necesario ponderar y analizar diferentes factores, entre otros: el comportamiento propio y la influencia que se ejerce sobre los demás, las diferencias individuales de los profesionales a cargo, las características del grupo, el nivel de motivación, la estructura de tareas, los factores ambientales y las variables situacionales. En el día a día, se debe aplicar una mezcla de los estilos anteriores para ejercer la supervisión y ajustarlos a las exigencias del servicio y las circunstancias de la atención.
En la práctica diaria está comprobado que cualquiera de estos estilos de dirección por si solo no es garantía de éxito, sino más bien fuente de conflicto y descontento por parte de los profesionales y conlleva frustración para el supervisor.
Por tanto, se debe abogar por una visión más moderna e integradora del rol del supervisor de enfermería que, sin duda, debe transformarse.
¿Cómo modernizar la gestión enfermera?
La supervisión de enfermería presente y futura debe orientarse hacia la gestión de los cuidados. Se ha de ir abandonando de manera progresiva el papel de “jefa de unidad” que, como se ha visto anteriormente, implica numerosas tareas que no aportan valor ni mejoran la calidad asistencial. La supervisora debe liderar la gestión de los cuidados en su unidad.
Lograr una transformación profunda en el rol supervisor requiere el compromiso y liderazgo de la Dirección de Enfermería del centro. Se debe diseñar e implementar un proceso de gestión del cambio en toda la división de enfermería que dote al equipo de supervisoras de un nuevo marco conceptual y técnico. Éste es un proyecto estratégico que también debe contar con el apoyo de la gerencia, ya que afecta directamente a la estructura de gestión e implica vencer resistencias en diferentes ámbitos del entorno hospitalario.
La Dirección de Enfermería debe liderar el desarrollo de este nuevo enfoque, construyendo un proyecto innovador que genere confianza y seguridad, mediante una comunicación activa, tanto de las diferentes fases como de los resultados esperados. Asimismo, debe impulsar la formación necesaria, realizando un seguimiento periódico y una evaluación de la consecución de objetivos para tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos.
Tal como se ha señalado anteriormente, el cambio de rol ha de entenderse como un objetivo estratégico de la Dirección con el fin de mejorar la calidad de los cuidados proporcionados. Se trata de una transformación en cascada que afecta a toda la Organización y que permite disponer de equipos informados, formados y motivados para consolidar la nueva visión del papel del gestor enfermero.
Estos grandes cambios deben iniciarse de forma transparente, con seguridad y solidez y de manera paulatina, sin dilatarse en el tiempo, ya que pueden conducir al fracaso del proyecto en si.
La Dirección debe marcar los tiempos, establecer los objetivos y evaluar su consecución.
Si se pretende que la supervisora lidere la gestión de cuidados, se la debe descargar de otras actividades que consumen tiempo y que no tienen un impacto directo en la calidad de la atención como, por ejemplo las tareas administrativas en la gestión de personal. Se puede lograr disminuir la dedicación a este tipo de tareas de menos valor mediante software de planificación para la gestión de turnos y presencias, con la dotación de un soporte administrativo para las supervisoras que tengan a su cargo un volumen importante de profesionales o a través de circuitos ágiles de interrelación con los servicios de soporte para la gestión de los recursos materiales.
La cuestión es hasta qué punto es posible cambiar la cultura sanitaria actual y transformar funcionalmente el rol del mando enfermero para que impulse un modelo más humanista de la gestión. Éste es un debate muy relevante para el futuro del sistema sanitario: cómo realizar una gestión centrada en el paciente que ponga también el acento en las necesidades de los profesionales, ya que el capital humano es el activo más valioso de que dispone cualquier organización.
Hoy en día, los modelos de gestión están en su mayoría obsoletos, la sociedad ha cambiado y las maneras de entender la dirección de las empresas también. Se están superando los modelos clásicos con tendencias más flexibles y dinámicas que centran la gestión en los profesionales de la institución. Este enfoque no debe entenderse como sinónimo de desgobierno, puesto que contar con la participación e implicación de los profesionales asegura un mejor control de los procesos y posibilita la obtención de avances mucho más significativos.
La gestión del sistema sanitario desde un enfoque humanista requiere visión estratégica a medio y largo plazo, voluntad “política”, conocimiento técnico y recursos económicos y tecnológicos. Las grandes transformaciones exigen planificación, compromiso, evaluación y adaptación.
Uno de los retos es acercar la gestión mediante un “Management de proximidad” (Cortés 2017) que refuerce la posición de los mandos intermedios para optimizar los recursos y mejorar la atención. La supervisora de enfermería está en contacto directo con sus profesionales, conoce sus virtudes, capacidades, defectos y problemáticas individuales. Es el mando enfermero más cercano y, por lo tanto, el representante de la dirección en las plantas. En este sentido, la proximidad permite personalizar la gestión, humanizándola, aunque sin olvidar las normas y objetivos estratégicos de la Organización, que junto con los resultados en salud constituyen elementos clave que deben ser conocidos por todo el personal. Se debe abogar por una gestión de proximidad que favorezca la transmisión de dichos objetivos estratégicos y la motivación de los profesionales para alcanzarlos, a través de un liderazgo comprometido.