4.2. OTROS SISTEMAS DE ACREDITACIÓN (MSSSI, OMIS)
El Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, puso en marcha el Plan de calidad del Sistema nacional de Salud, con dos versiones (2006 y 2010). El principal objetivo del Plan de Calidad para el Sistema Nacional de Salud es dar respuesta a los retos que tiene planteados el Sistema Nacional de Salud, incrementando la cohesión del sistema; garantizando la equidad en la atención sanitaria a los ciudadanos, con independencia del lugar en el que residan; y asegurando que esta atención sea de la máxima calidad. Se estructura en 6 grandes áreas de actuación, que pretenden dar respuesta a las cuestiones que afectan a los grandes principios y retos de nuestro sistema sanitario:
- Protección, promoción de la salud y prevención.
- Fomento de la equidad.
- Apoyo a la planificación de los recursos humanos en salud.
- Fomento de la excelencia clínica.
- Utilización de las tecnologías de la información para mejorar la atención de los ciudadanos.
- Aumento de la transparencia
Estas áreas se concretan en 12 estrategias, 41 objetivos y 189 proyectos de acción.
Los principios que inspiran el Plan de Calidad para el Sistema Nacional de Salud son los de ofrecer garantías a pacientes, usuarios y profesionales para conseguir un Sistema Nacional de Salud:
- Centrado en las necesidades de pacientes y de usuarios.
- Orientado a la protección, la promoción de la salud y la prevención.
- Preocupado por el fomento de la equidad.
- Decidido a fomentar la excelencia clínica.
- Interesado en impulsar la evaluación de tecnologías y procedimientos con base en la mejor evidencia disponible.
- Capaz de generalizar el uso de las nuevas tecnologías de la información para mejorar la atención a pacientes, usuarios y ciudadanos y asegurar la cohesión de los servicios.
- Capaz de planificar sus recursos humanos con suficiente anticipación para cubrir adecuadamente las necesidades de los servicios.
- Transparente para todos los actores.
- Evaluable en el resultado de sus acciones Para la consecución de estos objetivos, el Plan de Calidad para el Sistema Nacional de Salud desarrollará una serie de acciones en las que la gran mayoría de las cuales implican la articulación de una colaboración estable con Comunidades Autónomas, sociedades científicas, universidades, institutos y unidades de investigación, y pacientes.
Asimismo, para impulsar las políticas de calidad en los servicios sanitarios, el Plan de Calidad para el Sistema Nacional de Salud plantea convocar unos premios a la calidad como un elemento para el estímulo a las buenas prácticas y una oportunidad para que muchas de ellas afloren pasando a ser útiles para todo el Sistema de Salud.
Algunas las líneas que este plan incluye, para fomentar la excelencia clínica son:
- Estrategia Nº 6: evaluar las tecnologías y procedimientos clínicos como soporte a las decisiones clínicas y de gestión.
- Estrategia Nº 7: acreditar y auditar centros y servicios sanitarios.
- Estrategia Nº 8: mejorar la seguridad de los pacientes atendidos en los centros sanitarios del sistema nacional de salud.
- Estrategia Nº 9: mejorar la atención a los pacientes con determinadas patologías.
- Estrategia Nº 10: mejorar la práctica clínica.
¿qué es OMIS?
OMIS es un Observatorio de Modelos Integrados en Salud. OMIS se puso en marcha en abril de 2014 para dar visibilidad y difusión a todas las iniciativas de atención integrada que se van promoviendo en nuestro país.
Como parte de la Fundación NewHealth, el OMIS es un observatorio técnico que busca identificar las experiencias de coordinación de los sectores social y sanitario, analizar los elementos innovadores, transformadores y las posibilidades de replicación en otros contextos y organizaciones, así como fomentar el aprendizaje colectivo y las sinergias entre ambos sectores.
La Fundación NewHealth es una organización sin ánimo de lucro que tiene como misión principal promover el desarrollo de un nuevo modelo de salud capaz de responder de manera eficiente y excelente a las nuevas realidades de nuestro entorno, enfocando sus servicios hacia la mejora integral de pacientes con enfermedades avanzadas a través de la innovación y aportando soluciones que mejoren diferentes aspectos del espectro de atención, desde la perspectiva de atención sociosanitaria integrada y los cuidados paliativos.
Constituida formalmente en febrero de 2013, quedó inscrita en el Protectorado de Fundaciones del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad en septiembre de 2013. La acción de New Health Foundation (NHF) se despliega en sus tres programas:
- Programa de Cuidados Paliativos.
- Programa de Sensibilización Social “Todos Contigo”.
- Programa de Atención Integrada.
El OMIS trata de contribuir a generar y diseminar evidencia dinámica, útil y situada para avanzar en el paradigma de la atención integrada en España. Las experiencias registradas y los informes de valor añadido (IVA) que producimos tratan de reflejar estas orientaciones en la forma de presentar la información de forma clara, directa y resumida. Pretenden conocer los elementos fundamentales de las experiencias, extraer lecciones no normativas sobre diferentes opciones y considerar la factibilidad y las posibilidades de implementación de las experiencias en otros lugares.
El OMIS incluye en su Web documentos de interés, entre los que se encuentran: informes internacionales destacados sobre el paradigma de la atención integrada; documentos elaborados por los propios miembros del comité o en asociación con otras entidades sobre la evolución de la atención integrada en España; planes y estrategias de atención a la cronicidad de todas aquellas CCAA que los han desarrollado; etc.
En OMIS, se pueden Registrar Experiencias en Atención Integrada: Prácticas, actuaciones, herramientas, metodologías que han sido puestas en marcha con buenos resultados en el ámbito de la Atención Integrada y cuya experiencia es recomendable o adecuada de ser replicada y adaptada en contextos similares.
El Informe de valor de una experiencia (IVA), es un documento breve que analiza los puntos clave de la experiencia, busca identificar los elementos de innovación y transformación para la Atención Integrada y ayuda a poner en valor las enseñanzas que aporta la práctica al resto de la red sociosanitaria.
Con el fin de realizar el estudio sistemático, riguroso y comparativo de las distintas experiencias que se envían al OMIS y que aceptan ser analizadas, el Comité Técnico del OMIS ha desarrollado el marco de análisis de Experiencias de Atención Integrada (descargable pinchando aquí).
El proceso de análisis por OMIS, de una experiencia en Atención Integrada incluye cinco fases:
- Fase I: Registro de la experiencia.
- Fase II: Preparación documental.
- Fase III: Análisis.
- Fase IV: Validación y consenso.
- Fase V: Publicación
4.3 MODELO EFQM DE GESTIÓN AVANZADA
En el ámbito de la Unión Europea se está implantando en muchas empresas y sectores, el modelo EFQM de Excelencia como modelo de referencia.
La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM), fue creada en 1988 por los presidentes de 14 importantes compañías europeas, con el objeto de impulsar la mejora de la calidad y bajo los auspicios de la Comisión Europea. Cuatro años más tarde, en 1992, se presenta el Modelo Europeo de Gestión de Calidad, más conocido como modelo EFQM de autoevaluación.
En 1992 se presenta el premio europeo a la calidad para empresas europeas, como reconocimiento a los logros y según la política de la EFQM. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del modelo de excelencia empresarial, o modelo europeo para la gestión de calidad total.
Los criterios del modelo están divididos en dos grupos:
- Los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia).
- Los cuatro últimos son los Criterios de Resultados, que describen qué ha conseguido la organización (deben ser medibles).
El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. Para ello, tiene como premisas:
- La satisfacción del cliente.
- La satisfacción de los empleados.
- Un impacto positivo en la sociedad.
Se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales.
Se trata de un modelo de aplicación continua en el que cada uno de sus 9 elementos (criterios) se desglosan en un cierto número de subcriterios, pudiendo utilizarse de forma independiente o conjunta. Estos subcriterios se evalúan y ponderan para determinar el progreso de la organización hacia la excelencia.
Criterios del modelo EFQM de Excelencia:
La base del modelo es la autoevaluación, entendida como un examen global y sistemático de las actividades y resultados de una organización que se compara con un modelo de excelencia empresarial (normalmente una organización puntera). Aunque la autoevaluación suele ser aplicada al conjunto de la organización, también puede evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada. La autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y sus áreas de mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas, de tal modo que estén capacitados para sugerir planes de acción con los que fortalecerse.
La idea básica del Modelo es proporcionar a las organizaciones una herramienta de mejora de su sistema de gestión. La herramienta no es normativa ni prescriptiva: no dice cómo hay que hacer las cosas, respetando así las características de cada organización y la experiencia de sus miembros.
Para mejorar, es necesario conocer primero la situación actual y para ello es útil tener una guía que nos lleve a examinar de forma sistemática todos los aspectos del funcionamiento de la organización. A estos aspectos los denominaremos "criterios".
En el siguiente gráfico se recogen los conceptos fundamentales de Excelencia utilizados como referencia por el modelo EFQM:
-
Añadir valor para los clientes: Las organizaciones excelentes añaden constantemente valor para los clientes comprendiendo, anticipando y satisfaciendo necesidades, expectativas y oportunidades.
-
Crear un futuro sostenible: Las organizaciones excelentes producen un impacto positivo en el mundo que les rodea porque incrementan su propio rendimiento al tiempo que mejoran las condiciones económicas, ambientales y sociales de las comunidades con las que tiene contacto.
- Desarrollar la capacidad de la organización: Las organizaciones excelentes incrementan sus capacidades gestionando el cambio de manera eficaz dentro y fuera de ellas.
- Aprovechar la creatividad y la innovación: Las organizaciones excelentes generan mayor valor y mejores resultados a través de la mejora continua y la innovación sistemática, aprovechando la creatividad de sus grupos de interés.
- Liderar con visión, inspiración e integridad: Las organizaciones excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios éticos.
- Gestionar con agilidad: Las organizaciones excelentes se reconocen de manera generalizada por su habilidad para identificar y responder de forma eficaz y eficiente a oportunidades y amenazas.
- Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas: Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura de delegación y asunción de responsabilidades que permite alcanzar tanto los objetivos personales como los de la organización.
- Mantener en el tiempo resultados sobresalientes: Las organizaciones excelentes alcanzan resultados sobresalientes que se mantienen en el tiempo y satisfacen las necesidades a corto y largo plazo de todos los grupos de interés, en el contexto de su entorno operativo.
Características que fundamentan el modelo
Modelo EFQM de Excelencia, se basa en los llamados 8 fundamentos de la excelencia, y que son:
- Orientación hacia los resultados. La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de todos los grupos o sectores relacionados con la organización: personal de la organización, proveedores, clientes externos, sociedad en general, accionistas, etc.
- Orientado al cliente. El cliente es el árbitro final de la calidad del producto o del servicio. La mejor forma de mantener al cliente y ampliar la cuota de mercado es mediante una orientación clara hacia las necesidades actuales y futuras del cliente actual y potencial.
- Liderazgo y coherencia en los objetivos. Un adecuado liderazgo suscita en la organización seguridad en el funcionamiento, claridad en los objetivos, confianza en las metas, etc.
- Gestión por procesos y hechos. El funcionamiento de la organización es más efectivo cuando las actividades se coordinan y las decisiones se toman a partir de información fiable con la participación de los grupos afectados.
- Desarrollo e implicación de las personas. El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor cuando se comporten valores, existe una cultura de confianza y se asumen las responsabilidades que le corresponden.
- Aprendizaje, innovación y mejora continuos. La organización alcanza su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos.
- Desarrollo de alianzas. La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece alianzas con otras organizaciones unas relaciones basadas en la confianza, en compartir conocimientos y en la integración.
- Responsabilidad social. El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que la integran es adoptar un enfoque ético.
El modelo EFQM de Excelencia utiliza un esquema lógico, denominado REDER. Este modelo establece lo que una organización necesita realizar sistemáticamente en su proceso de mejora continua. El modelo lógico REDER, (RADAR en inglés) sintetizado en el gráfico determina unos agentes facilitadores y unos resultados.
Fuente: López Cubino, R.
Los agentes facilitadoresson: Enfoque (planificar), Despliegue (hacer), Evaluación (verificar) y Revisión (actuar).
Este esquema lógico establece lo que una organización necesita realizar, determinar los resultados que quiere lograr la organización, tanto en términos económicos y financieros como operativos y de satisfacción de las expectativas de los integrantes de la misma.
REDER es el método de puntuación empleado por EFQM para realizar la evaluación. Los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión se abordan en cada uno de los Criterios Agente (1 al 5) y el elemento Resultado, (los Indicadores) deben presentarse en los Criterios Resultados (6 a 9).
- Planificar y desarrollar una serie de enfoquessólidamente fundamentados e integrados. Señala lo que el centro educativo piensa hacer y el por qué. Debe tener un fundamento claro, con procesos bien definidos y desarrollados y estar integrado, apoyando la planificación y la estrategia.
- Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación completa. El despliegue indica lo que realiza el centro educativo para poner en práctica el enfoque y debe estar implantado, de forma sistemática, en todas las áreas relevantes.
- Evaluar y revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades desarrolladas. La evaluación permite conocer el desarrollo y el nivel o grado en que se van alcanzando los objetivos, es decir, la efectividad del enfoque y del despliegue.
- La revisión supone readaptar el enfoque y el despliegue en aquellos casos en que se produzca una disfunción en el proceso de desarrollo de las acciones, así como planificar e implantar las mejoras precisas en base a las conclusiones de la evaluación.
A través de la autoevaluación el modelo EFQM pretende una gestión más eficaz y eficiente. La identificación de los puntos fuertes y débiles aplicados a diferentes ámbitos de la organización son el punto de partida para el proceso de mejora continua.
4.4. MODELO DE LA JOINT COMISSION (JCAHO)
JCAH son las siglas de la Joint Commission on Acreditation of Hospitals. Secreó en 1951 entre asociaciones de profesionales sanitarios y la Asociación Americana de Hospitales (AHA). Su esquema inicial fue muy similar a la ISO, pero en lugar de normas, crearon estándares profesionales para la autorregulación de la práctica profesional del ámbito hospitalario.
Con el tiempo ha evolucionado y cambiado su nombre por JCAHO, al incluir sistemas de acreditación para todo tipo de organizaciones sanitarias, sociosanitarias y redes de atenión, incluyendo la Atención Primaria.
La Joint Commission International (JCI) se fundó en 1994 como una división de Joint Commission Resources, Inc. (JCR), una afiliada sin fines de lucro controlada en su totalidad por The Joint Commission. Mediante la acreditación y la certificación internacionales, servicios de consultoría, publicaciones y programas educativos, la JCI amplía la misión de The Joint Commission en todo el mundo al ayudar a mejorar la calidad de la atención del paciente. La JCI trabaja con organizaciones de atención de salud internacionales, organismos de salud pública, ministerios de salud y otros en más de 100 países.
En España la acreditación JCAHO, la realiza la Fundación Avedis Donabedian, ubicada en Barcelona. La misión de la Fundación Avedis Donabedian es colaborar con los profesionales, centros, administraciones públicas, organizaciones de ciudadanos y profesionales y otras instituciones públicas y privadas con el objetivo de mejorar la calidad de los servicios sanitarios y sociales que reciben los ciudadanos.
La mejora de la calidad promueve una actitud y una actuación profesional y científica que utiliza elementos de la teoría de la evaluación, de las disciplinas de la gestión y otras metodologías cuantitativas y cualitativas, para lograr que el trabajo de los profesionales sea cada vez de mayor calidad científica y técnica y que los usuarios reciban unos servicios adecuados a sus necesidades y expectativas.
La Fundación Avedis Donabedian (FAD) se fundó en 1989 y es el órgano gestor del Instituto Universitario Avedis Donabedian, constituido en 2006. Está adscrito a la Universidad Autónoma de Barcelona, como centro con personalidad jurídica propia.
La Acreditación en la JCAHO
La acreditación es un proceso en el cual una entidad, separada y diferente de la organización de atención sanitaria, por lo general no gubernamental, evalúa la organización sanitaria para determinar si cumple con una serie de requisitos (estándares) diseñados para mejorar la seguridad y la calidad de la atención. Por lo general, la acreditación es voluntaria. Los estándares de acreditación son generalmente considerados como óptimos y alcanzables. La acreditación proporciona un compromiso visible, por parte de una organización, de mejorar la seguridad y la calidad de la atención al paciente, asegurar un entorno de atención seguro y trabajar permanentemente para la disminución de riesgos, tanto para los pacientes como para el personal.
La acreditación ha obtenido la atención mundial como evaluación efectiva de la calidad y como herramienta de gestión.
¿Cuáles son los beneficios de la acreditación?
El proceso de acreditación está diseñado para crear una cultura de seguridad y calidad dentro de una organización que se esfuerza por mejorar constantemente los procesos y resultados de la atención al paciente. Al hacerlo, las organizaciones:
- Mejoran la confianza del público en lo que refiere a la preocupación de la organización por la seguridad del paciente y la calidad de la atención.
- Proporcionan un entorno laboral seguro y eficiente que contribuye con la satisfacción del trabajador.
- Negocian con las fuentes de pago para la atención con datos sobre la calidad de la atención.
- Escuchan a los pacientes y a sus familias, respetan sus derechos y los involucran como socios en el proceso de atención
- Crean una cultura abierta al aprendizaje sobre el reporte oportuno de acontecimientos adversos y problemas de seguridad.
- Establecen un liderazgo colaborador que fija prioridades y un liderazgo continuo para la calidad y la seguridad del paciente en todos los niveles.
4.5. LA GESTIÓN POR PROCESOS
La gestión por procesos parece la herramienta ideal para ello, utilizando guías y vías de práctica clínica, protocolos y/o planes de cuidados. De forma que se consiga reducir la variabilidad innecesaria y eliminar ineficiencias asociadas a la repetición de actividades (pruebas diagnósticas, tratamientos, etc.), al consumo inapropiado de recursos, etc. Al mismo tiempo que facilita a los profesionales asumir responsabilidades en el ámbito de actuación de su proceso y la coordinación entre los diferentes procesos de cualquier organización.
La gestión por procesos, a diferencia de la gestión de procesos, establece una metodología para su implantación que combina factores de calidad con elementos propios de organización y gestión clínica.
Se denomina Proceso al conjunto de decisiones y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenadas para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes propios de cada tipo de proceso.
La simbología de Procesos es la siguiente:
La gestión administrativa o clínica basada en procesos es una orientación o enfoque de la calidad cuya meta es generar un valor añadido (utilidad) sobre las entradas (input), realizando los procedimientos que hay que hacer (actividades) para el logro de un resultado (producto, efecto e impacto) satisfactorio para el cliente y eficiente para la organización (Outputs).
La metodología para implantar la gestión por procesos consta de cuatro fases con sus correspondientes etapas:
- La primera consiste en movilizar a la organización y ganar el apoyo del equipo directivo del centro y las personas que van a constituir el equipo de trabajo.
- La segunda fase, una vez identificados y clasificados los procesos, consiste en documentarlos e implantarlos con su la revisión efectuada. Implantado el proceso, al tiempo, se somete a una tercera fase.
- La tercera fase consiste en su control de gestión que termina con la evaluación.
Clasificación de los procesos
- En los centros u organizaciones sanitarias podemos encontrar diferentes tipos de procesos. Los más usuales son los siguientes:
- Procesos estratégicos. Son los procesos de dirección del centro sanitario. Por ejemplo: a) la confección del presupuesto anual o b) el seguimiento del plan de calidad total.
- Procesos operativos o clínicos. Su objetivo se dirige a mejorar la salud de los pacientes. Por ejemplo: el implante de una prótesis de rodillas es un proceso clínico. Habitualmente los procesos clínicos se relacionan con el sistema de clasificación de pacientes por Grupos relacionados con el Diagnóstico (GRDs).
- Procesos de gestión. Destinados a satisfacer las necesidades de planificación, organización y administrativas de los centros o unidades clínicas y por extensión de los procesos clínicos. Por ejemplo: organización de la urgencia de un servicio de clínico.
- Proceso de soporte. Son aquellos que dan servicio a los diferentes destinatarios del proceso en la organización clínica. Son ejemplos de este tipo de procesos: solicitud de pruebas de diagnóstico por imagen o formación continuada del personal de una unidad clínica.
Una de las grandes ventajas que ofrece este sistema de gestión por procesos, es que se puede implementar de manera gradual. Se puede empezar por determinados procesos o proyectos que sirvan de punto de partida para extenderlo a toda la organización de manera gradual. Este proceso gradual de cambio, permite observar las ventajas del enfoque basado en procesos y conlleva un menor esfuerzo inicial.
La adopción de este enfoque debe comprender las siguientes fases:
- Identificar y secuenciar cada uno de los procesos.
- Describir los procesos y documentarlos.
- Controlar, seguir y medir los procesos y los resultados obtenidos.
- Mejorar los procesos de manera continua.
Una vez se han identificado aquellos procesos que añaden valor al producto o servicio, el siguiente paso será secuenciar los procesos, de tal forma que se pueda observar con claridad los elementos de entrada y salida de cada proceso y la interacción entre ellos.
Lectura recomendada: